前言：
    自从批发商在后勤物流及服务机制变得更敏捷之后，「库存、零库存、部分库存」就成了一个争议的话题。然而，这个问题没有绝对的对与错，也没有所谓「正确无误」的方法。
 
    近来，「该不该库存」似乎让独立经销商伤透脑筋。虽然许多厂商，尤其在美国，宣称支持某一方，但事实上，这几乎并无法事先预设的。
 
    零库存经销商概念的起源由来已久，就跟批发商的存在一样长远。早期文具产业出现「强势渠道（power channel）」时，对许多经销商来说，由于来自收支平衡表的压力，这个概念首先兴起。因为存货会耗损经销商大部分的资金，否则资金可以运用于行销业务方面。因此，在1990年代经济起飞时期，为了提升竞争力，许多经销商选择投资网络，藉此增加营收比例。在当时，这是个非常新且重要的概念作法，许多纯粹的B2B和B2C经销商选择从零库存途径进入市场。
 
    然而，United Stationers行销及区域支持服务资深副总裁Mark Hampton指出，只有极少数的经销商会选择全然的零库存途径。「『批发商的竞争模式要不就是库存、要不就是零库存』，这是个错误的概念，因为它不是二选一，有许多厂商同时采用这两种方法。长久以来，我们运用一种替代库存作法的模式，这也是批发商一直在担任的角色。其实，真正没有任何库存的经销商大约不到100家。当人们谈到零库存时，他们会说『喔，是的！当和2000项库存相比，我只有20个库存项目，我当然是零库存的作法。』」
 
    WB Mason是美国最大且最成功的独立经销商之一，他们采用最低库存量的模式。它拥有约4300万美元营收，是经销商中的巨人。WB Maso执行长Leo Meahan谈到：「我们实质上是家销售与行销的公司，对于库存，运输的部分我们实际上是外包给United Stationers。」
 
    一开始，零库存模式的优点使它势不可挡：没有库存代表没有仓库员工支出、没有相关营运管理费用，资金可以更灵活运用，也有更佳的现金流量。
 
    模式选择最重要在于找出本身的竞争优势并由此扎根，有些经销商对配货运输相当了解，有的则在销售端非常在行。Hampton表示：「这些都端视经销商想要建立怎样的经营模式，零库存或少库存的模式让我们不会因为固定的硬设备、管理费用而让资金运用受限。经销商能更关注于后勤工作的委外以及顾客经验，也就是如何拓展并维持顾客。我们试着符合任何经销商的需求，无论他们想往哪儿发展，我们都能提供他们所需。」
 
    随着市场情况的转变，偶尔回头检视过去所做以及调整改变，是合乎常理的，这也正是Guernsey Office Products正在做的事情。这家经销商目前采取库存模式，持有将近3500项库存，而这些库存占了它销售量的70％，其余30％大部分来自它的一线批发商United Stationers。
 
    Guernsey执行长Dave Guernsey说明：「我们正在评估往零库存模式调整的优点，藉此确认我们完整了解所有模式的优势。我们目前对于库存模式的价值已有清楚认知，所以正计画从批发商的角度学习零库存的优点，并且询问部分已经采取零库存模式的大型经销商。」
 
    对于Guernsey或任何在思考该如何决定经营模式的人来说，他们将会关心采取偏向零库存模式与配送供品率及错误率的关系，尤其和目前凡事自己来的表现相比。他表示：「就现今顾客期望而言，服务是基本而非动力，因此我们必须厘清这一点。我们对于库存带来的成本已具备良好掌控能力，因此一旦我们了解什么可能才是最好处理库存的模式，我们便能够迅速计算。对我们来说，没有绝对的零库存模式。」
 
    当Guernsey积极探索途径时，并不表示他认为目前公司的模式是错误的。他说：「我们已经朝着这样的方向建立一个获利模式，过去几年以来，已有稳定且重大成长，同时藉由目前的模式迈向成功。当然，或许有人会说：『东西没坏就别瞎修』，但凭借着好运，我们将会找出我们曾经尝试过的路，也就是最佳途径。」
 
    把顾客满意度放一旁，经销商财务状况很明显是当他们决定商业模式时的最重要考量。不过，这样的说法存在着正反意见。当然，经销商的开支会较低，也不用担心存货、员工开销及卡车等问题。不过，另一方面，毛利也会降低，虽然这对批发商来说只是九牛二毛，但对独立经销商来说总是考量议题。
 
    然而，根据美国Diamond Papers总裁Andy Rod所说，大家把毛利率看得太重。他说：「谁会在意毛利率？我们必须关注的是净利。」Rod是零库存模式的拥护者，尤其对于资本额在1000万美元以下的小型经销商。他相信这种模式永远适用，尤其当采用矩阵计价模式时。这也就是说，他承认这个模式有些不利因素必须被仔细考量，但这点很少被提及，因为它属于财务面。
 
    的确，采用零库存模式能够让资金更灵活，但若是经销商成长迅速，它可能会失灵。批发商的付款周期是迫切的，而且经销商必须在从消费者手中拿到钱之前就付钱给批发商。当然，灵活资金导致较佳的现金流量，但是经销商在起初迅速成长时仍会面临苦境，因为资金很快就必须转投注在商品购买。
 
    Rod解释：「零库存经销商的问题在于资金取得，我这儿讲的并非资本额在3000~4000万美金的经销商，而是小小的独立经营业者。如果你是一个小型企业，而你目前正处于零库存的状态，没人想要借你钱，你认为他们会为了你店里价值3元的东西借你钱？未必！所以，你该怎么做呢？你试着处理应收帐款，但很多企业因为规模太小而无法这么做或者费用过高。这就是零库存业者会遇到的议题之一：成长是好的，但如何处理成长带来的财务问题？」
 
    无论你考虑采取哪种模式，在减少库存的概念之前，必须有可靠且稳定的批发商支持。像24时内配送或全日配送服务、送货、包装、卷标都是最基本的服务，还有迅速，大部分全球性的文具厂商都缺乏执行零库存模式的雷达。
 
    英国Spicers涉足九个西欧市场，在这些国家提供经销商一个检视经营模式的机会，将退休的执行长Bill Armstrong表示：「未来只有少数才会选择完全的零库存模式，虽然部分会是或将是成长最快的经销商。更典型地，经销商将会持续利用批发商的服务，促使他们能够增进存货周转率以及支出成本。在未来，这种倾斜的经营模式将会藉由需求的促使而脱颖而出。」
 
    因此，在欧洲及美国，即使你尚未拥有自己的仓库及后勤单位，公司依然能够运作。但在某些国家或者区域，就当前来说，这样的做法就是天方夜谭。
 
    Officenet的Santiago Bilinkis能够证明南美无法从事零库存模式，因为当地没有颇具经验的全国性批发商能够提供这些基本服务。他表示：「目前Officenet直接从本身仓库直接进行配送，因此若想要让物流后勤运作顺畅，你就必须要具备仓库。我们的目标是每年有12公吨产品，并且同时保证我们有95％的供品率。至于这剩下的5％，基本上在这5％中的80％（也就是4％）让我们在给予顾客建议时，能够有相当大的弹性。因此只有1％是库存，但藉由批发商角色以及24小时内配送，即使有一点库存量，我们还是能够运作。」
 
    或许你对下面这个现状会感到惊讶，因为加拿大也是另一个对于零库存模式相当陌生的国家。批发商的发展并不完全，因此，许多独立经销商直接从工厂进货，也拥有自己的仓库。而且，若他们不这么做，也会采取联盟方式和别的经销商合作。举例来说，魁北克的Novexco就是一个完整的经销商服务体系，它拥有1万平方英尺的配送中心。
 
    就这一点而言，它和is.group的配送模式类似。当然，这只是经销商将工厂产品送到顾客手中的另一个替代方案。它并非是「走向零库存」的选择，但它也许也让经销商拥有灵活资金，因而更具竞争力。
 
    因此，问题可能不是出在要不要走向零库存，真正的问题在于如何增加独立经销商的机会，让他们能够维持竞争力。is.group’总裁Mike Gentile相信，直接从工厂采购将离达到这项目标有极大帮助。他谈到：「我最近各别分析执行库存及零库存ISG经销商在过去五年的利润，当中明显发现，与完全采取零库存模式的经销商相比，那些有20％营收来自直接购买的经销商，具备较高毛利率、较高净利、较多资金获利、稳定销售成长。」
 
    很明显地，对于「该不该库存（to stock or not to stock）」的争议并无结论。但是独立经销商努力探索各种经营模式、批发商在配送、服务能力具更深认知等事实也显示，至少在美国及部分欧洲地区，所谓的power channel正遭受考验。

2006年01月20日