世贸组织前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。此话有些偏颇，但中国企业管理从整体来说，落后却是不争的事实。那么，导致中国企业管理落后最要命的弊病有哪些呢？

　　一、人性化致命一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。

　　在日本的新干线里，尹德川躺在一节车厢的角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，必恭必敬地敬个礼，然后说："欢迎你，顾客。"当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。这是他们的程序，每个人的头脑里都有这个意识，一定要这样做。

　　中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制定并执行规章制度只是管理的一个重要方面。

　　另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。

　　二、聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。

　　而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。

　　中国企业的员工，往往是聪明的员工把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。

　　三、轻视管理工具很多的中国企业管理者认为管理主要靠经验和实践，管理是"无师自通"或"存乎一心"的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。

　　中国的企业非常缺少管理的工具和方法，企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是"热爱××公司"，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。

　　四、领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！

　　中国企业历史不长，还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当作充分条件，比如认为营销就是做广告。

　　当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是救命稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。

　　在中国企业管理过程中，大多体现领导的点子思维、拍脑袋决策，但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。

　　五、不会蹲马步基础管理好比是蹲马步。中国企业管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，只是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来制定。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。

　　一个企业的供应商拖了一车原材料、一车硫酸运到仓库里面，运了一半，仓管员就签字让车开走了。车到附近的一个小镇住了一晚，第二天拉过来再把另一半运进去，结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都存在。

　　六、不许随地大小便我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。

　　管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度是假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。

　　程序要多加以训练，制度作为惩戒的标准暂时不需要。程序就是企业工作的路线图，马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行上的盲目。我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。

　　七、质量胆小鬼日本企业的质量管理是全公司一起来搞，QCC从下到上，从安装工人开始，从一线工人做起。质量搞不好是对个人的一种羞辱，这和日本战败以后努力要向上的忧患意识有很大关系。

　　日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理，可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。尹德川上个月在东北参观大连重型机械厂。大重的厂房设备非常好，位置也好，成本比日本著名的IHI便宜40％，但是没有出口。原因是质量不好，追究下来是因为员工没有心态、没有意愿搞好质量管理。

　　八、不懂123在日本乘火车买票、看电影买票，人们都会很有秩序地排队，在工厂、买东西的窗口很自觉地排队，自行车的摆放、汽车停车都整整齐齐。日本非常重视秩序，日本的工厂里不需要管工，犯了很严重的错误，以前要切腹自杀，现在不自杀了，但是精神还在；而我们只要管工不在，就开溜了。

　　中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲"非战之罪也"。日本人要的是结果，中国人喜欢找理由。每天日本人都会写报告，相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。日本人执行之前也会争论，但是争论之后就会很认真地执行。

　　九、国企命系MBO国有企业的最大问题是体制问题。

　　一年做到盈利3亿元，企业家的动力是靠什么呢？这个收益不是个人的，是国家的。企业家的工资可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证利润的增长，保证上级领导的认可就可以了。

　　但是国企的老总努力在做，能得到什么呢？企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资，奖金也比较少，而很多福利待遇退休后就没有了。这样的企业家是有后顾之忧的。

　　国有企业的体制改革要看国家政策。现在MBO叫停，郎咸平把海尔、TCL作为反面教材，导致很多人不敢做了。现在很多国有企业在观望，等待政府出台新的政策。

　　十、创业短命民营企业的问题是领导人的素质问题。国有企业过分民主，民营企业过分专制。最开始的民营企业家，是因为在国有企业做不下去，或者是个性问题出去做的。青岛最大的木地板企业家，具有天才一样的市场敏锐感觉，但是本身在管理上有很大缺陷，总的素质不如国有企业家。

　　企业发展经过创业阶段之后，都遇到人才发展的瓶颈。作为民营企业应当建立适合自己企业的人才成长阶梯，让员工有长远的人生目标，看到美好的未来，培训员工，使企业员工与企业一块成长；多提拔企业内部有上进心的、有能力的员工，这样员工对企业的忠诚度会越来越高，这就是企业凝聚力。强大的凝聚力是企业的希望，企业不是靠一两个人来指点迷津就能搞好，它需要的是一支优秀的团队，是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。 

2006年01月25日