走在大街上，我们随处能看到专业的烘焙店、服装店、水果店甚至数码潮品店，但唯独看不到规模化扩张的专业文具店。

　　在日本，有伊东屋、LOFT这样的知名文具零售品牌；在美国，更是有史泰博、欧迪办公等文具零售巨头。在中国，能否诞生出伊东屋这样的专业文具零售品牌？　　 

　　本期“下沉的力量”专栏，《第三只眼看零售》携手商业设备领导品牌旺众公司讲述一家位于三线城市的文具连锁企业，虽然体量不大，但可谓中国文具零售店的星星之火。　　 

　　山东嘉汇文具总经理耿嘉鹏把新开出的美博文化Mall视为自己的“理想国”。这座3000平方米的文创综合体位于山东省淄博市光华路，花园般幽美的外场，将店内雅致的购物场景和街上嘈杂的车水马龙区隔开来。　 

　　美博文化Mall共有三层：一层为生鲜、食品、餐饮；二层为学生文具、办公用品、益智玩具；三层为工艺礼品、绿植、宠物及图书。按照耿嘉鹏的定义，三层楼面代表三个主题，分别是“味”、“器”、“趣”。　　 

　　作为一家以文具为主的综合体，美博文化Mall文具销售占比60%-70%，共计经营三万个SKU的文具品类。在《第三只眼看零售》走访的诸多业态中，美博文化Mall堪称中国“最美”的文具店。它不仅将文具与生鲜、餐饮等品类混搭在一起，更重要的是，它给中国零售业带来新的启发，文具店还可以这样玩！　　 

　　中国零售业发达，我们随处能看到专业的烘焙店、服装店、水果店甚至数码潮品店，但唯独看不到规模化扩张的专业文具店。一想到买文具，人们的第一反应是去超市的文具区域或者是学校周边的夫妻老婆店。　　 

　　事实上，文具是一个不小的产业。中国制笔协会发布的《中国文具行业竞争态势分析》数据显示，中国文具行业（不包括办公设备和家具）市场规模约1500亿元；中国人均文具消费额约仅为105元/年，而全球平均人均消费水平约为240元/年，中国人均文具消费额还不到全球平均水平的一半，未来潜力巨大。　　 

　　在日本，有伊东屋、LOFT这样的知名文具零售品牌；在美国，更是有史泰博、欧迪办公等文具零售巨头；而在中国，文具产业则是把控在晨光、得力等制造商手中，市场上基本上没有一家规模化、成体系的文具零售品牌。　　 

　　在淄博这座三线城市，山东嘉汇文具用十年时间开出十三家专业文具店，并颇具创意地开出美博文化Mall这样的文具主题综合体，虽然体量不大，但可谓中国文具零售品牌的星星之火。

　　毛利率高达35%

　　他把文具品类做成了连锁生意　　 

　　“在中国，每一万名学生便需要一家文具店”。山东嘉汇文具总经理耿嘉鹏告诉《第三只眼看零售》。　 

　　山东嘉汇文具前身是淄博市健康街上一间20多平方米的小百货批发档口。健康街被当地人调侃称为“假冒伪劣一条街”，商户们每天上午都会将琳琅满目的商品摆地摊一样从室内摆出来，晚上再收回去。门店作为仓库，街道就是柜台。

　　1999年，当兵复原的耿嘉鹏帮家人打理这个小档口。耿嘉鹏提出两个主张，一是提升形象，放弃此前摆摊的做法，将所有的商品收回门店经营；二是在门口张贴告示，本店销售商品均为正品，如有假货十倍赔偿，从而在品质上与“假冒伪劣一条街”形成区隔。　　 

　　三年之后，嘉汇文具开出了真正意义上的首家文具专业店。这家店位于嘉汇总部办公楼下一处300多平方米的临街商铺，经营着包含书写、本册、办公、礼品、体育、玩具在内的近7000种商品，去年经过调整之后又增加了水果、零食、饮料、烘焙和鲜花等关联性商品。　　

　　与校园周边的夫妻店、街道上常见的办公用品店相比，嘉汇文具的特色在哪里？或者说，一家专业文具的商业模式是什么？耿嘉鹏告诉《第三只眼看零售》，从当初的批发档口到开出第一家专业文具店，嘉汇文具演化出三个特征。　　 

　　其一是品类齐全。嘉汇文具第一家店商品数最多时可达到11000个SKU，后来经过调整，才减少到7000余种。一间300平方米的小店能提供7000多种文具，这意味着它是当地品类最全的文具店，消费者一想到买文具第一时间就会想到嘉汇。商品经营专业性的一个重要指标就是品类的齐全程度。　　 

　　其二是将学生文具和办公文具结合售卖。市场上的文具店大致分为两种，第一种是给学生开的，以校园周边的夫妻店为主，卖文具之外还经营一些食品和杂货；第二种是办公用品专卖，专门针对企业客户，门店主要用于商品展示，零售属性不强。　　 

　　嘉汇文具将学生文具和办公文具以55%和45%的比例结合在一家门店经营，取得了较好的成果。“学生文具有个特点就是开学和考试前夕有股热潮，其余时间处于低潮阶段，而办公文具的稳定性需求弥补了这种销售上的波谷”。耿嘉鹏表示。　　 

　　其三是性价比高。与食品饮料等快消品零售相比，文具其实是一个高毛利行业。据耿嘉鹏介绍，文具零售平均毛利率在50%左右，而嘉汇文具将自己的毛利率设定在35%，让利15%给消费者，从而做到全市最低价，成为当地文具市场的“价格杀手”。　　 

　　“毛利率的设定与你的战略目标密切相关。如果只想开一家店，我们大可以提升毛利率，毕竟在淄博市场我们是最全、最专业的文具店。但如果我们想做成连锁品牌，就必须将零售价降下来，让利给消费者，才会有更大的市场空间”。耿嘉鹏表示。　　 

　　从1999年至今，嘉汇文具共开出13家连锁店，年销售额接近1亿元。在一个三线城市能够诞生一家具有一定规模的文具连锁品牌，这在国内并不多见。　　 

　　尽管有数据显示，中国文具有1500亿的市场规模。但消费认知告诉我们，文具毕竟不是快消品，我们一年也买不了几次文具。那么，文具市场的潜力到底有多大？　　 

　　耿嘉鹏为笔者算了一账，淄博市常住人口470万人，其中青少年比例占到三分之一，大概是150万人。嘉汇文具的会员数只有20万（会员贡献80%的销售额），占比不到14%。从理论上来讲，嘉汇文具还有7.5倍的发展空间。　　 

　　“中国文具消费崛起于“00后”的长大。在这个群体眼中，文具不仅仅是书写工具，更是文化和创意产品，他们消费更加随性，买笔一买就是一把起”。耿嘉鹏表示。

　　核心品类销售放缓

　　从经营品类到经营客群　　 

　　尽管文具零售店毛利率高达35%，净利率也有7%，但耿嘉鹏最担心的事情还是发生了——伴随着学习和办公电子化，传统文具的市场需求大幅下跌。　　 

　　“现在老师讲课都用PPT了，甚至老师跟家长沟通也采用微信了”，耿嘉鹏表示，“文具的三大核心功能就是记录、归档和查询，而互联网时代这一切都将被电脑和手机取代”。　　 

　　需求端的下滑导致文具零售店核心品类的销售下滑。嘉汇文具这两年的数据显示，笔类和本册两大核心品类下滑非常明显。与此同时，人员成本、水电费、房租成本等各项费用不断上涨。　　 

　　在此背景下，嘉汇文具开启了转型之路，主要策略就有两条：做加法和做减法。先看减法，减去不必要的商品和门店面积，以降低库存并减少人工、房租等成本。　　 

　　举例来说，嘉汇文具第一家门店SKU从11000种优化至7000种。优化的原则是减少“杂牌”文具，提升文具品牌感。最终保留的就是诸如国内的晨光、得力、毕加索等知名品牌以及诸如派克、百乐、施耐德等国外品牌。　 

　　而所谓加法就是增加相互关联，具有增长潜力的品类。这些年来，嘉汇文具陆续增加生鲜、餐饮、鲜花、烘焙等品类。据悉，通过增加品类，嘉汇文具虽然在文具部分销售下滑，但整体门店呈现增长的态势。　　 

　　我们再来看嘉汇文具新增品类，生鲜、西餐、鲜花和烘焙，为什么是这些品类而非其他？要解开这个秘密首先得弄清楚一个问题，嘉汇文具的主要顾客群是谁？　　 

　　或许大多数人认为是学生，但事实上嘉汇文具主流的客群是学生家长，确切来讲是学生的母亲。虽然学生是购买的需求方，但购买的决策方则是家庭主妇这个群体。嘉汇文具经常出现的场景是孩子拉着母亲来这里购物。　　 

　　“学生们也有‘逛街’的需求，对于他们而言，唯一既有乐趣而且名正言顺的地方就是文具店。于是我们瞄准了这个需求，去提升他们的体验”。耿嘉鹏告诉《第三只眼看零售》。　　 

　　嘉汇文具做加法的核心逻辑就是满足“学生+母亲”这一购物群体在当时场景下的一切诉求。于是，生鲜、餐饮、零食甚至是鲜花都是瞄准这一群体来打造的消费场景。　　 

　　综上所述，嘉汇文具转型的底层逻辑是从经营文具这个品类向经营家庭主妇这一消费群体转型。前者的核心是多卖商品，多开门店以更好地卖商品；而后者的核心是提升每位顾客的消费额度即ARPU值。　　 

　　从这个层面，转型后的嘉汇文具更像孩子王经营思路。耿嘉鹏亦表示，他们也曾委派高管多次去孩子王学习，目前也正在尝试将营业员转为销售顾问的这种模式。　 

　　嘉汇文具转型并非个案。这两年业界一波暗潮就是作为“品类杀手”的专卖店正在向符合业态转型。举例来说，靠手机通讯起家的乐语正在“去手机化”，引入智能、健康、手机周边等品咧，未来手机销售占比要降到60%以下；一些专业的水果连锁店也试水经营生鲜等品类。　 

　　在此背景下，文具店从经营文具单一品类向文创综合体发展也是一个重要方向。

2018年07月10日