陈湖雄很庆幸在亚洲金融危机后果断做出了从文具代理商转向文具生产商转型的决策。如果没有该决策，晨光文具不会成为家喻户晓的国产文具品牌，也不会成为全球最大的文具制造商之一。

“虽然当时挑战很大，但我们最后还是决定进入生产领域。晨光之所以能取得今天的成就，和这个决策是离不开的。”陈湖雄在近期接受搜狐财经和经济杂志的联合访谈时说。

陈湖雄出生于1970年。初中辍学后，他当上推销员，一步步做到国外文具厂的全国总代理，最终用八年时间完成了第一桶金的积累。

1997年，亚洲金融危机爆发，很多国外文具工厂破产倒闭。货源消失令陈湖雄感到焦虑，无奈之下，他决定要向上游开设工厂，创建自主品牌。“代工厂比起步较低，在创业初期会比较容易，但它主要服务于品牌方，最终将失去发展的主动权。”他说，只有创建自主品牌，才能保障产品质量，进行技术创新，提升企业的核心竞争力。

同年，“晨光”商标正式启用，开始与全国各地的文具代理商合作，逐渐打响知名度；1999年，晨光落户上海浦东六里，生产体系初具雏形。2001年，上海“晨光工业园”建成并投入使用，晨光文具走上研产销一体化的发展道路。

中性笔是众多书写工具中的核心产品，其中笔头生产的技术含量颇高。“笔头尺寸很小，微小的金属球珠在空心的笔头座中，既能顺畅带出油墨，又不会从其中脱落，误差是微米级的，这对笔头的加工精度要求极高，不亚于高级手表零件的制作精度。”陈湖雄表示，晨光文具已在几年前就攻克了中性笔笔头生产的技术难题。

截至目前，晨光在技术研发上已经持续投入了十几亿资金，获得专利600余项，其笔头生产的核心技术和生产规模在中国制笔业均处于领先地位。

深耕文具行业近30年，陈湖雄对“风口”持谨慎态度。“不要过度追捧所谓的风口，行行都能出状元。”他说，晨光所取得的成绩离不开“专注”的价值观。“每个行业都有隐形冠军。我希望中国企业未来能够更多地涌现出深耕在各自领域的伟大企业，在一米宽的领域内做到一万米深。”

上海晨光文具股份有限公司总裁 陈湖雄

搜狐财经&经济杂志：你创办晨光文具是白手起家，如今晨光已发展成为国内文具行业的龙头企业，能否回顾下创业的第一桶金是如何赚得的？

陈湖雄：我是依靠贸易起家的。我17岁中学毕业时就辍学了，那时我在一个玩具厂当操作工，月薪50块钱。两年后，我开始创业，主要是为了解决温饱问题。创业初期，我第一份工作是在全国各地跑推销，后来成为韩国、中国台湾一些文具厂的地方经销商，然后慢慢做到全国经销商，大概花了八年时间完成了第一桶金的积累。

这个过程还是非常辛苦的。以前全国各地跑的交通工具都是绿皮火车。我印象最深刻的一次是从石家庄坐火车到成都。我是凌晨两点上车的，站了54个小时才到成都。整个火车车厢上挤满了人，甚至连厕所、座位底下也挤满了人。

搜狐财经&经济杂志：然后你又是以一个什么契机进入了文具行业？

陈湖雄：刚开始，我推销的东西很多，比如日用百货、五金产品等等。后来我接触到了新华书店，才进入了文具行业。新华书店主营图书和教辅，音像制品和文具是第三产业。在当时，进口的文具物资是比较稀少的，主要还是以国产文具为主。

我是广东汕头人，汕头是改革开放比较早的三个特区之一。当时汕头有一些进口物资进来，对于未开放的地区而言，这些物资算是比较新颖的。我将进口文具推销到上海、南京这一带，与新华书店开始了业务往来。

在当时，全国有三个地方的新华书店规模最大，分别是广东、上海和南京。每年我就通过总代理这三个地方的新华书店，将文具批发给全国各地的新华书店。从此我就切入了文具行业。

文具的保质期相对比较长，对物流、仓储的挑战没那么大。另外，文具行业虽小，但它是相对刚需的行业，所以我就进入了这个行业。

搜狐财经&经济杂志：为什么晨光在创业时不考虑成为一家代工厂而是成为一家品牌企业？

陈湖雄：首先，晨光是一个品牌企业，和来料加工的代工厂的做法是不一样的。从市场调研到产品研发，再到渠道建设和品牌建设，晨光是全产业链的闭环，而代工厂则会受制于品牌方的需求。如果竞争加剧，品牌方会不断压低供应价格，这种情况下是很难保障品质的。

其次，虽然从起初开始，代工厂比较容易一些，但它最终将失去发展的主动权。我们看到，很多代工厂几十年来也还是原地踏步。

晨光从三十年前就开始布局渠道与建设品牌。虽然刚开始发展会比较缓慢，但如今我们已经成为家喻户晓的品牌。发展自主品牌，我们的命运才可以掌握在自己手上，同时我们才有溢价能力，才能够投入更多资金研发，创造更多的新产品，进行产品创新、渠道创新与营销管理创新。

代工厂的毛利低，很难依靠竞争获得溢价能力，这也是晨光一开始没有选择代工，而做自主品牌的根本原因。

搜狐财经&经济杂志：晨光进入行业后选择专攻书写工具，是出于什么考虑？你是否可以回忆下创业初期是如何解决技术难关的？

陈湖雄：书写工具包含众多品类，其中中性笔是最核心的产品，技术含量高，使用广泛。从广义来讲，中性笔也是圆珠笔。中性笔的黏度介于油性和水性中间，是由日本人在上世纪八十年代发明的，核心特点是书写更流畅，颜色也更丰富。

中性笔涉及的核心技术有两个：一个是油墨，一个是笔头。墨水主要由韩国、日本生产，笔头主要是由瑞士生产。笔头涉及到精密加工，精度要求是非常高的。制笔行业最核心的技术是笔头的制造和生产，因为笔头是空心的，而且要保证笔头球珠和球座体的间隙公差降至微米级别，又不能出现破损，这就需要极高的技术支持。

圆珠笔一般的书写长度是1500米，粗细规格是0.5豪米，笔头大概要超过30万次的摩擦和转动。只有笔座和球珠材质过硬，高度匹配，这样才能保证书写流畅。在我们那个年代，笔经常漏墨、掉珠，写着写着就写不出来了，都是由于笔座、球珠、油墨配合度不高出的问题。

掌握自主生产的笔头、油墨技术，让两者之间高度匹配，这个过程我们经过了十几年的投入、学习和研究。

搜狐财经&经济杂志：你是否估算过这十几年来自主研发的成本？

陈湖雄：研发投入是一个持续的过程。

刚开始我们进行的是小规模的实验，大概是几千万的投资。后来我们光引进设备就投资超过三个亿，加上人员培训、生产流程的完善、人力成本等等，投资总额大概是十几个亿，未来也会持续增加。

搜狐财经&经济杂志：在墨水和笔头方面，晨光还在持续地做技术创新和研发吗？

陈湖雄：这是肯定的。笔头和油墨不仅仅是要掌握核心技术，还要更好地满足消费者的需求，包括如何让书写更流畅，如何使纸面更干净等等。

中性笔的干燥时间原来是10秒左右，有些小孩子写得快，满手涂得都是黑黑的。我们现在想将干燥时间缩短到2-4秒，便开发了速干系列，我们称之为“告别小黑手，让纸面更干净。”

搜狐财经&经济杂志：在研发投入这么高的情况下，晨光中性笔的价格仍比较亲民，这是出于什么考量？

陈湖雄：一是考虑市场供需的情况，二是出于市场竞争的考虑。

产品定价主要由市场供需来制定，很难说是由单一品牌来主导。我们的品质和日本、德国相比是没有太大差异的，消费者在使用体验上基本上不会有太大区别。在一些书写性能的指标方面，我们的水平甚至超过了国外。

国外产品价格高主要是因为在中国的销售份额少，加之国内企业的竞争有一部分是价格竞争，我们还需不断提高市场占有率，所以目前晨光产品的价格还是比较亲民的。

搜狐财经&经济杂志：企业做大之后，企业家面临着专业化经营与多元化经营的选择。晨光文具在新零售的背景下尝试涉足了两种零售大店：晨光生活馆和九木杂物社，你会将其看作是零售行业的创新尝试吗？

陈湖雄：晨光文具在新零售方面的探索，一个原因是基于企业发展的内部需求，另外一个原因是基于外部消费者的需求。

晨光的品牌在不断提升，产品也在升级换代，所以我们需要有一个区别于学校文具店的场景，这样才能满足当下消费者更高的消费体验要求。很多学校文具店的场景很难体现我们新一代更高附加价值的产品。

所以在整个零售业态变迁的背景下，我们才做了相对独立的零售品牌空间，叫九木杂物社。九木杂物社是晨光品牌升级的桥头堡，不仅仅是一个独立的零售门店。这些零售大店都是在时尚的购物中心里，购物环境很好，能够最大限度地提升产品价值，满足消费者日益个性化的消费需求。

我们现已经和很多全球性的IP进行了合作，包括航海王、大英博物馆、小王子、史努比等等。每个IP都使文具增加了附加价值。更重要的是，我们要将IP内容和产品功能更好地结合起来。这是我们理解的消费升级、个性化消费和品牌升级。

搜狐财经&经济杂志：所以就是你并不认为这是一种多元化经营的尝试？

陈湖雄：我们叫相关多元化吧。

虽然九木杂物社是新零售的一个模式，但是它有相当一部分产品还是晨光文具提供的，这是我们品牌升级、产品升级的窗口。所以我们认为你所说的多元化，也是相关多元化。

在我看来，企业要多元化，前提是现有领域要做得够专业。如果现有的领域都没办法做好，还想涉足很多行业和领域，认为什么都是风口，就会变成一个机会主义者，最后可能什么机会也抓不住。

晨光还有很大的提升空间。我们还有很多领域可以去完善，还可以把服务、效益做得更好，把成本做得更低。

搜狐财经&经济杂志：有数据显示，2018年1-11月，规模以上制笔企业利润同比去年下降6.67%。在办公学习愈发电子化的当下，你如何看待文具业的增长前景？

陈湖雄：笔只是文具的一个品类。不是所有的文具品类增速都在下滑，目前学生文具用品总体还是处于增长状态，特别是儿童美术用品。中国文具行业仍处于由相对分散向集中发展的阶段。对于像晨光这样的行业龙头企业来讲，仍然有很大的成长空间。

电子化办公是否会对文具行业产生影响？当然有影响。但影响有多大，我们还不知道。美国IT业如此发达，其文具行业仍保持着3%左右的增长率。不同品类行业增速不同，所以，未来文具行业的增速相对较低，但龙头企业仍可以保持两位数的增长率。

儿童美术未来也会保持一定的上升空间。现在部分地区已经把艺术课程纳入国家中考教育体系，计入学生综合素质评价档案。在未来，像颜料、水彩笔、油画棒等等美术用品的增长空间还是比较大的。

最后，国际市场的开拓也是一条可行的路径。晨光文具目前以内销为主，占比高达90%。晨光国际化的空间是巨大的，目前我们刚刚起步。

搜狐财经&经济杂志：晨光文具出海的主要市场在哪里？

陈湖雄：我们也有外贸部门，业务涉及全世界几十个国家，有发展中国家，也有发达国家。

但从总体策略来讲，晨光输出品牌和建设渠道可能以发展中国家为主。在发达国家，我们可能会通过资本的力量，通过收购和兼并有一定当地渠道的企业来进入发达国家，因为如果想在发达国家从零开始建立自己的品牌和渠道，时间会更漫长一点。

搜狐财经&经济杂志：我们再回顾一下你的创业历程。这么多年来，你印象最深刻的决策是什么？

陈湖雄：有两个决策令我印象深刻。1997年亚洲金融危机时，很多中国台湾、韩国的供应商都倒闭了，我们当时是总代理商，面临着两个选择：是向上游开工厂，还是向下游开零售连锁店？虽然进入生产领域对当时我们的挑战很大，但我最后还是决定进入生产领域。晨光之所以能取得今天的成就，和这个决策是离不开的。

第二个决策是我决定将总部放在上海。我是广东汕头人，汕头当时在贸易方面还是比较发达的。但是我想做一个全产业链的企业，上海在这方面拥有得天独厚的优势。上海优秀的文具企业很多，也比较市场化。

上世纪30年代，上海是十里洋场，较早开启市场化竞争，企业运营很规范。想到上海跟国际化接轨更方便，不管是交通信息，还是竞争的充分度、市场化，都不是广东汕头一个小城市能比的。最后选择到上海来建厂，回过头来看也是正确的。

搜狐财经&经济杂志：你是比较谨慎的决策者吗？

陈湖雄：晨光的整体经营策略是相对谨慎的，但对于转折点的战略决策，我们的原则是胆大心细。

商业决策永远是有风险的，没有风险则意味着决策没有价值。决策必须是果断的，而且必须是冒一定风险的。风险越大，利益可能就越大。每个企业都应选择在一定程度内可以承受的风险。

如果符合市场发展趋势，我们的决策是要大胆拍板的，但在落地战略决策的过程中，我们是非常审慎的。我们会非常认真和仔细地制定详细的战略路径和落地计划。

搜狐财经&经济杂志：你可以给创业者提供什么经验？

陈湖雄：值得一提的是，不要过度追捧所谓的风口。

行行都能出状元。今天互联网是风口，但不要所有人都去做互联网。手机行业和人工智能行业也是如此。皮沙发同样是需要有人去做的。每个领域都能成就受人尊敬的世界级企业。

前段时间Costco在上海开了第一家店，消费者挤破了头。可是超市近年来不是很难做吗？为什么人家能做得这么好？这是人家通过几十年不断提高专业度的积累才得来的结果，不断地提高了竞争门槛。所以，超市不是人人都能开好的。一个企业真正的核心竞争力是复制和模仿不了的。

每个行业都有隐形冠军，中国企业首先是做好自己。所以，我最大的心得体会是不要过度地追捧所谓的风口。晨光三十年专注干一件事情，我们的成功和这个价值观是有关系的。我希望中国未来能更多涌现出深耕各自领域的伟大企业，在一米宽的行业领域内做到一万米深。

2019年10月29日