“首先遇到的最大的困难是，日常的生产经营忽然被停止了，”邱智铭表示，随之而来更大的问题是，国际客户的恐慌，“比如像美国客户，他们董事会专门就中国疫情进行研究，研究了以后他们做出决定，要求各个采购商，全面寻找替代中国商品的措施。这是对中国企业非常不利的”。
 因此，邱智铭认为，及时交付订单，保住中国制造在国际供应链中的地位，是当务之急。但是到了2月10号，作为宁波市第一批复工的企业，贝发发现，供应链也出现了问题，因为上游的供应链很多企业没有复工。
面对以上问题，邱智铭分享了他们的解决办法分三步走：
第一，
梳理所有工人的到岗和隔离情况，做好缺口统计。
第二，
在宁波当地寻找临时替代的工人。一些在宁波中小企业的员工，没有离开过宁波，贝发就组织这些工人来支持生产。这样做既缓解了自己的问题，也帮助了其他的闲置劳动力。
第三，
供应链上游的企业复不了工，有机器没人，贝发就派自己的工程师和操作工，到上游厂商的场地实施生产，以保证必须缓解的零部件交付。
 经过二十多天的“抢救型”生产，目前，贝发在2月上旬延误的一些订单基本上得到了缓解和解决，后续三月、四月的生产，也正逐步进入更有序的安排。
邱智铭，1959年生人，贝发集团董事长，1993年接过父亲手中一个30多人的小制笔厂，第二年更名“贝发”，当年外销额就达到600多万美元。1996年，贝发的外贸销售额超过2600万美元，是当时“英雄”、“永生”等四大国有制笔厂的总和。目前的贝发从事以笔类为主的文具用品的研发、生产，笔类的年产能位居全球前三，规模、产值、出口额、全球市场占有率连续10余年稳居国内第一，邱智铭也因此被媒体称为“亚洲笔王”。
2019年2月，邱智铭《中国经营者》独家专访，分享了一家民营企业从小作坊做到细分领域亚洲第一的过程中面临的种种机遇和挑战。 “首先遇到的最大的困难是，日常的生产经营忽然被停止了，”邱智铭表示，随之而来更大的问题是，国际客户的恐慌，“比如像美国客户，他们董事会专门就中国疫情进行研究，研究了以后他们做出决定，要求各个采购商，全面寻找替代中国商品的措施。这是对中国企业非常不利的”。
 因此，邱智铭认为，及时交付订单，保住中国制造在国际供应链中的地位，是当务之急。但是到了2月10号，作为宁波市第一批复工的企业，贝发发现，供应链也出现了问题，因为上游的供应链很多企业没有复工。
面对以上问题，邱智铭分享了他们的解决办法分三步走：
第一，
梳理所有工人的到岗和隔离情况，做好缺口统计。
第二，
在宁波当地寻找临时替代的工人。一些在宁波中小企业的员工，没有离开过宁波，贝发就组织这些工人来支持生产。这样做既缓解了自己的问题，也帮助了其他的闲置劳动力。
第三，
供应链上游的企业复不了工，有机器没人，贝发就派自己的工程师和操作工，到上游厂商的场地实施生产，以保证必须缓解的零部件交付。
 经过二十多天的“抢救型”生产，目前，贝发在2月上旬延误的一些订单基本上得到了缓解和解决，后续三月、四月的生产，也正逐步进入更有序的安排。
邱智铭，1959年生人，贝发集团董事长，1993年接过父亲手中一个30多人的小制笔厂，第二年更名“贝发”，当年外销额就达到600多万美元。1996年，贝发的外贸销售额超过2600万美元，是当时“英雄”、“永生”等四大国有制笔厂的总和。目前的贝发从事以笔类为主的文具用品的研发、生产，笔类的年产能位居全球前三，规模、产值、出口额、全球市场占有率连续10余年稳居国内第一，邱智铭也因此被媒体称为“亚洲笔王”。
2019年2月，邱智铭《中国经营者》独家专访，分享了一家民营企业从小作坊做到细分领域亚洲第一的过程中面临的种种机遇和挑战。

2020年02月28日