各位领导，各位理事，女士们，先生们：

大家好！

    非常感谢中国制笔协会能够提供一个非常好的机会让大家相聚在贵阳，并给与我本人这个机会与各位一起分享有关自主创新的体会和感想，同时共同探讨中国制笔行业发展的一些想法。

    首先，要阐述一下贝发对于中国制笔协会提出的“创新-品牌-强国”战略决策的理解。

    无论是国家的“十一五规划”还是今年的两会，自主创新已经成为社会经济中最热门的词汇之一，建设“创新型国家”也被当作一项国策来执行。无论从科学技术发展的规律，还是我国的现实状况来看，党的十六届五中全会在这个时候提出"科学技术发展要坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来的方针，不断增强企业创新能力，加快建设国家创新体系"的重大战略选择是非常及时的。

    我们中国过去的经济发展主要是劳动力、资金等要素驱动，但这种模式带来一系列能源、资源和环境问题。导致的另外一种结果是：汽车、机床、纺织行业所需要的先进设备70%需要进口；集成电路设备90%要靠进口；高端医疗设备95%以上依赖进口；光纤设备100%进口；电视机、手机、DVD的“心脏”全是别人的。对比世界上的二十几家创新型国家，他们的平均对外技术依存度普遍都低于30%，美国、日本等发达国家则只有10%左右，而我国要超过50%。另一组数据，在创新性国家，科技对经济增加值的贡献率平均为70%左右，美国是80%，而我国还不到40%。在这种背景下，我们要掌握自己的命运，就必须走自主创新的道路，只有拥有了强大的自主创新能力，才能在激烈的国际竞争中把握先机、赢得主动。这是应有的“大国思维”。

    国家的选择是这样，我们行业的选择也应该是这样。从制笔行业和文具行业的历史和现状来看，长久以来，行业对自有技术和自有品牌的重视程度相对较低，发展还处于初级阶段。比较国际上的情况，仅在美国就有STAPLE和OFFICE DEPOT两家世界五百强企业，年销售额过130亿，另外还有5家文具企业进入了美国的500强排名。中国现在虽然制造和加工的总体规模很大，但是一般都缺少核心技术和核心竞争力。企业数量多，产品档次低，经营模式雷同等问题决定了行业的“散、乱、杂”特点。结果是，虽然中国的文具市场有2500亿人民币的空间，到现在也没有一家企业的占有率超过全国容量的1%。整个制笔和文具行业的发展壮大，还是通过不断的资金投入，不断的产能扩大来实现的；而没有从品牌经营，技术革新，产品附加值提升，经营方式转变和商业模式创新等角度去考虑。大量的重复建设导致了许多企业的开工率不足50%，研发经费不足，企业的发展举步维艰。在这种背景下，中国制笔协会适时的提出了“创新-品牌-强国”的课题，为制笔企业指明了未来发展的方向。
从贝发的角度来理解，自主创新事关中国文具行业发展的大局，也关乎贝发未来的发展壮大。从大的方面讲,只有自主创新才能实现整个文具行业水平的快速提升,缩小我国与发达国家的差距,并获得竞争优势,从而保障国家的战略利益;从小的方面讲,自主创新是企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势、领先地位的主要手段,没有创新能力的企业是不能持续赢利的,可能做大,但绝不可能做强。回首贝发过去的12年，从94年工贸发展以贸为主，到97年的实业开拓，再到00年调整优化，又从03年开始二次创业，每一个阶段都是一次自主创新的过程，到今天，贝发已经成长为中国最大的制笔企业和国内最大的笔类出口制造基地，书写工具品种涵盖十大系列1000多个品种，远销世界150多个国家和地区，“贝发中国制笔城”的年生产能力达到30亿支，是亚洲最大的专业制笔生产基地，制笔产量位居世界第三。同时贝发也面临着企业发展的转型期，如何打破传统的发展规律和模式，实现企业持续、稳定、快速的增长，我们还是认为要依靠自主创新。

    我非常赞同华普汽车集团总裁的观点，自主创新，首先必须要自主，建立一种体系化的能量，要树立自主品牌，对这个品牌它的发展，它的定位，它的后续一系列的规划有没有自主权。其次是自主研发，也就是技术创新，特别是核心技术的创新，这是整个自主中间最关键的部分。再次，自主制造的体系，把好的图纸转化为好的产品。第四，自主论证，世界上有些发达国家拿所谓的很先进的标准体系来影响和限制中国的自主发展，我们应该建立自己的标准体系和论证办法。以上四个方面代表了自主的能力，只有在这四个方面都提升，都创新，都发展，才能真正的提升中国的制造业的自主创新的能力。回顾贝发过去的12年，恰巧也是按照这个规律走过来的。我们率先在国际市场有选择性地实施了自有品牌的战略，通过技术革新和管理革新持续提升产品的性价比，建立了中国最大的制笔工业基地，也参与和正在参与各类行业标准的制定，应该讲贝发一直都是在自主创新中不断成长成熟起来的。2005年贝发集团笔销售额超过10亿元人民币，出口创汇共计约9亿元人民币，各项经济指标保持了较快增长。

    但是，我也一直在思考，就贝发目前的生产和经营模式来说，传统的制造和产能已经接近极致，如何及时调整发展策略，改变经济增长方式，把外部的比较的竞争优势转变为核心的竞争能力。我的合作伙伴们经常会告诉我最近又新建了多少厂房，开发了多少产品，或者又通过了哪项认证。大多数企业还是停留在产品领先的思维模式下，但是当今世界的信息速度和制造水平发展的这么快的状况下，原本领先的或者具有差异性的产品短时间内就可能进入到同质化竞争中间。所以我们卖的一定不是单纯的产品，而要通过创新赋予文化，通过创新树立品牌，通过创新改良技术，通过创新提升档次，甚至通过创新变革产业的盈利模式。

    现阶段，我们把自主创新的工作定位在四个层面上：

    首先，大力推进产品和技术层面的创新。贝发集团能获得今天的成绩，除了能深刻把握市场脉搏、正确制订市场战略外，更重要的是根据国际笔类市场品种多、产品更新快的特点，坚持自主创新，走专利战略道路。截至到2005年底，贝发已申请专利676项，其中，发明专利9项,实用新型10项，国际专利106项；累计获得授权专利568项，其中，发明2项,实用新型8项，国际专利78项。公司平均每年有100多个新品开发成功，其中平均申请专利约100项，专利产品销售已占总收入的65%以上，2005年专利产品对公司利润贡献率超过70%。技术攻关方面，双色模具和注塑技术方面有较大突破，达到国内了行业领先水平；改进特种笔宝珠笔的书写标准达到甚至超过国际大牌同类产品的书写质量；自制水性墨水及抗菌材料的研发获得了成功应用。

    大家可能还记得，2004年7月，全球最大的书写工具生产企业Sanford向ITC提出"337调查"申请，指控美国境外的12家企业出口美国的标记笔侵犯了其商标权和商品外观权。在涉及的4家中国企业中，也有我们贝发集团。作为所有国家和地区被诉企业中的第一家应诉企业，我们的态度非常积极。对ITC和sanford公司提出的数百个涉案的质询问题，按时进行详细答复，并提供了充足的证据材料和样品，把所有产品的样板分别提供给ITC与原告，并要求sanford公司确认，到底是哪些产品侵权。当时，Sanford公司确认了他们认为涉案产品的具体型号有4款，但其出口额不到贝发公司总出口额的1％。同时，我们充分运用被诉公司的权利，向对方提出了数百个问题的质询，他们不得不主动向我方提出，要求延期回答质询。在此基础上，我们还成功地取得了ITC法官的理解，去年上半年，我们双方和解，美国sanford公司正式向ITC提出申请，撤回了对贝发的指控。相较于大多数没有应诉或者那些在“337”调查中败诉的企业，我们认为贝发的胜诉，表面上是对国际规则的了解和运用，深层次上我们的胜诉是基于日常对自主研发的重视和大力推进，保证了自己的核心创新能力和竞争能力，因此说彻底解决国际贸易摩擦的关键还是在企业自身。在技术创新上贝发坚持“有所为，有所不为”的指导思想：核心技术—必须自主创新，力求突破；相关技术—坚持走“借力”道路，合作引进，紧紧跟随，目标领先；未来技术—掌握全球技术动态，强化信息网络建设，兼顾技术发展和社会要求，密切注视技术发展趋势。

    其次，通过制度保障自主创新的能力。

    自主创新，不仅需要企业自身的力量和投入，要保有长久有效的创新能力，就必须建立完善的机制来保障。
从政府的角度，应该为创新提供良好的政策环境。在税收政策上,为国内企业创造平等的竞争环境,主要是统一企业所得税,同时在增值税抵扣方面考虑创新活动的特殊情形,制定促进创新的办法。例如用于研发的设备可以加速折旧,对于一些优先发展行业,一定价值额度内的设备可一次或分次摊入管理费。政府采购政策应起着鼓励创新的作用,在国家重要项目招标建设过程中,政府应优先采购自主创新的产品,并为其技术水平提升提供机会。再次,调整进、出口税收政策,降低自主创新所需设备的进口关税,鼓励创新产品的出口。在产业政策中,应体现对企业自主创新的支持,投资项目的备案、核准向自主创新和自主开发的自有品牌产品倾斜。

    从企业的角度就是对外要制定完善的定价策略和知识产权战略，加强知识产权监控，注重知识产权登记注册管理，完善产学研合作机制。对内，要建立鼓励创新的内部激励机制。因为无论是科技创新还是营销创新，关键在人才。我曾经看过新华网关于“如何增强国家的自主创新能力”的网络调查数据，有两个非常具有意义的明显峰值，最高值“80%”的人选择“改变目前应试教育体系，大力培养青少年的创造力”；最低值“25%”的人选择“引进国外高科技人才”。这两组数据延伸到在企业的创新管理中，可以说明首先除了要透过政策、制度、资金等外力因素，更多的要探究深层次的原因，应该更加看重企业的未来的创新能力。其次，自主创新能力的提升更应该依靠我们民族自己的力量，发扬中华民族自立自强的精神，先得“自主”，才能“创新”。

    反观我们现在的状况，中国的科技人力资源总量已达3200万人，研发人员总数达105万人，分别占据世界第一和第二位。而另一方面，我国发明专利授权中四分之三为外国人所拥有；申请专利数量最多的10家电子信息企业，五年申请之和仅相当于美国ＩＢＭ公司一年申请的专利数量。可见，中国的智力资源并不缺乏，关键是如何协调这些资源，并培养出自主创新的成果。中国的企业需要大力加强人力资源能力建设，源源不断地培养造就大批高素质的具有蓬勃创新精神的科技人才，要坚持在创新实践中发现人才、在创新活动中培育人才、在创新事业中凝聚人才。作为一个公司的董事长和老总，除了把战略研究放在首位以外，就是要花大量的时间和精力来发现、培养和凝聚人才，最大限度地激发科技人员和管理人员的创新激情和活力，提高创新效率。正是因为贝发不惜花大本钱引进设备，不惜花重金聘请高级技术人才、设计人才和管理人才，贝发才能以超出行业平均发展的速度从一家小型的工厂跻身到世界制笔行业的前列。我们深信好的机制能够代来好的企业文化，自主创新首先要建设好创新文化，创新文化是自主创新能力的土壤和源泉，要以传统文化的精华为基础，积极吸收外来文化的精粹，并与新形势下的实践相统一。

    再次，商业模式和盈利模式的创新。

    行业里许多人都在抱怨现在文具制造行业竞争激烈，无论是选择成本领先，差异化还是聚焦战略，都面临着与对手在已有的市场空间中火并的“红海”竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长，企业的转型面临着诸多挑战。贝发要选择一条新的路，即采取“蓝海战略”，跳出传统市场空间和传统的竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系，企业要把视线从传统的市场竞争行为中跳出来，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。跨越现有竞争对手，改变市场竞争规则，重新整合市场竞争元素，重建市场和产业边界，开启新的市场潜在需求，创造“蓝海”新的市场空间。

    贝发的商业模式创新和盈利模式创新源自于对企业发展资源的分析，企业发展的资源分为软资源和硬资源，软资源有专利技术、融资、文化、商誉品牌、管理等，硬资源有生产线、土地厂房、设备等，“贝发”人认为，企业发展软资源和硬资源必须有机结合，在企业发展的高级阶段，软资源则上升为最重要的资源，成为企业的核心竞争力。在中国文具行业中，许多企业买地、盖厂房、扩产能，存在产能过剩、产品同质化、竞争无序等问题，所以，转变经济增长方式，通过发展软资源实现企业社会价值的最大化是文具行业优势企业的必然选择，具体而言，企业转变经济增长方式可通过打造品牌，实现差异化；商业模式创新；整合和利用社会剩余产能；资本运作；盘活社会存量资产；低成本快速扩张等方式来进行。

    大家都知道4月3日我们贝发在北京与2008年奥运会组织委员会正式签订了独家文具供应商的赞助协议。有机会更加深入地参与和支持北京2008奥运会的举办，这是北京奥组委对于贝发品牌、服务和产品的肯定，是对贝发长期坚持“做文具行业引领者，成民族品牌代言人”理念的认可和信任，同时也是对贝发领先技术和创新能力的信任。我们认为，增强自主创新能力,首先要弘扬和强化中华民族自强、自立、奋发图强的民族精神，这是一个国家、一个民族自主创新的精神动力，而奥运来到中国是百年不遇的大好契机，奥运为中国的企业提供了一个广阔舞台。因此，经过长时间的思考和论证后，贝发选择了基于自主创新的蓝海战略，将通过与奥运品牌的充分结合，实施奥运品牌战略，改变传统的国内板块业务模式，与行业伙伴们共同分享奥运带来的无限商机，开创巨大的财富空间。

    可以预见，全球商业市场的竞争已经由传统的产品竞争、企业竞争演变为供应链与供应链之间的竞争。即以合适的成本生产合适的产品，并按照客户要求在正确的时间送到正确的地点。当前，国内文具制造企业数量多、规模小、行业集中度低并且地区分布集中，这为贝发利用奥运契机转型成为运营服务商提供了巨大的机会和空间。贝发可以利用高效的供应链运作体系和顺畅的渠道为分身乏术的文具制造商节省库存、资金等资源，使其能够更好的专著于产品制造。贝发在文具供应链中所扮演的角色是供应链的管理者，致力于供应链上游、中游和下游的优化工作，构建系统化的集成供应链。供应链上端贝发根据对客户消费需求进行产品开发，组合利用自身和其他合作文具制造商的产能进行生产；供应链中断贝发树立品牌形象，制定游戏规则，建立信息系统，寻找高效的第三方物流公司，缩短交货时间和降低中间环节成本；供应链下端贝发指导分销商和零售商进行分销和零售，通过信息在供应链内的实时传递使上游合作伙伴能够根据一线销售数据及时调整产品供应。如果能够建立起一套这样的体系，无论是对于上游生产企业或者是下游分销网络，甚至是到终端消费者，都可以集中优势资源，在各个不同的供应链环节上取得最大的回报。

    就贝发集团而言，开拓国内市场战略的关键成功因素可概括为：一个核心、两个保障、三个重点。一个核心即品牌，两个保障为资本运作和团队建设，三个重点为供应链、商业模式、信息化。

   “贝发”专注于四个流程的管理和七项优化原则，降低交易成本，提高文具行业的整体运营效率，增强供应链中各环节的盈利能力。这四个流程分别为工作、实物、资金、信息，七项优化原则为：以顾客为中心；专注于核心业务，将非核心业务外包；企业紧密合作；流程设计、执行、修正和不断的改进；利用信息系统优化供应链运作；缩短产品交货时间；减少各环节成本。“贝发”将通过供应链集成、品牌经营和创新商业运作模式，联合产业资源，促进中国文具产业的进步、提升和集聚。

    《蓝海战略》的作者钱·金多次提到了“改变游戏规则”重要性，这对亚洲企业而言，有着比“价值创新”更为重要的意义。“如果你按照西方世界的游戏规则起舞，作为本身相对于西方较为贫穷的企业，你就没有希望获得成功，我们需要做的是改变游戏规则。” 当然，要完成这种“游戏规则”的变革，我们也面临着诸多方面的挑战：

    首先是品牌：尽管贝发以往在国际的市场品牌操作经验丰富，自由品牌的产品远销海外100多个国际和地区，但是在国内，贝发的品牌知名度还没有建立完全起来，还不是消费者认知的品牌。因此，我们要依托奥运品牌的强大吸附能力，迅速在品牌推广上取得突破，建立起品牌的美誉度和忠诚度。

    其次是物流，供应链管理的核心策略包含了库存、运输、设施、信息四大方面。为了很好的解决物流，资金流，信息流的问题，贝发已经与中外运总公司建立了战略合作伙伴关系。依托中外运强大的基础设施，物流管理和操作能力，强大的信息保障能力，可以在短时间内将货物运抵目的地。

    再次是资金，贝发有着非常良好的商业信用，这种信用可以转化成为银行信用，我们即将与银行共同建立结算中心，提供供应链融资服务，确保整个资金链的良性运作。去年，贝发还引进了渣打银行作为战略投资者，通过一系列的兼并和重组，贝发已经成为一家准上市公司，如有需要可以通过上市进一步融资。

    第四是信息化，长久以来，贝发在信息建设方面一直非常重视，我们是国内文具制造行业首先引进ERP管理的企业，在新的商业模式下，贝发还将斥巨资建设电子商务平台，供应链上每个环节的企业都能够做到实时查询，实时分析，以便作出最及时和准确的决策。这个系统的分析能力要非常强，要能满足客户的个性化需求，还要保证供应链战略和竞争战略相匹配。

    所以说，拿下奥运以后，贝发和我本人都感到这个项目对于整个产业来说意义非凡，又责任重大。如果利用好这次机会，就有可能改变“千军万马过独木桥”，产业链支离破碎的现状，我非常真诚地在这里提出倡议：

    北京奥运会是中国人的奥运会，虽然贝发出资获得了奥运会文具独家供应商的资格，但这不仅仅是贝发的事情，也是我们整个中国文具行业的大事。因为，在以往举办的29届奥运会中从来没有文具企业已赞助商的身份参与过，这是代表中国的文具企业在世界舞台上的亮相。我们希望有更多的文具企业能够参与到其中，帮助贝发，也是帮助整个行业进行一次创新革命，依靠中华民族自己的力量和才智，努力攀登制笔技术的高峰，打造强势文具品牌，参与国际法规和行业标准的制定，提升产业的整体发展水平。与国际上的文具大鳄们同场竞技，把更多“中国创造”的产品推向国际国内市场，使得中国的文具产业能够走向一个更加光明更加美好的蓝海。

    谢谢大家。

2006年05月18日