近年来,国内外多元化公司经营失败甚至走向破产的例子比比皆是,由此引发一股反多元化浪潮。其实，公司业绩多大程度与多元化相关，还很难界定和区分。
　　日前，在上海国家会计学院高层管理者研修项目上，多元化也成一大议题。上海国家会计学院副院长李扣庆教授给我们的一个基本结论是：适度的多元化有助于改善公司的绩效，多元化的实施关键是公司资源如何与公司业务相匹配。我们不要误读多元化。

　　用多元化谋求“范围经济”
　　李扣庆说，当一家公司有两种以上业务时，就是多元化了。对于多元化的公司来说，它不仅要考虑不同业务在不同市场上如何竞争的问题，还要考虑两个业务之间的关系问题。
　　对于从事单一业务的公司来说，战略管理是比较简单、比较清晰的。当一个公司专注于单一业务时，其优势是能更好地将有限资源集中利用起来，帮助公司获得规模效益，帮助公司对市场变化作出及时反应。还有一个好处是可以有一条比较陡的“学习曲线”，或者叫“经验曲线”。就如外科医生经常做一种手术，就会做得很精一样，单一业务公司会随着累计产品数量的增加，成本不断下降。
　　但单一业务最大的麻烦是把所有鸡蛋放在了一个篮子里。当这一业务没有市场前景时，尤其是当市场变化不可琢磨时，风险就很大。所以许多公司会考虑多元化。
　　多元化往往分成两种情况，一种是主动性扩张，可能是发现了富有吸引力的外部机会；第二种可能是因为现有业务日薄西山，市场经营遭到威胁，从而进行防御性扩张。
　　不少公司搞多元化，还会出于“范围经济”的考虑。也就是说，由于生产范围扩大，同时生产几种产品，多个业务分享同样的资源，可以达到成本下降和效益提高的目的。一起生产和出售多种产品的成本低于单独生产和出售同样数量的单一产品的成本；对顾客资源、销售渠道、品牌、设备、采购、技术、后期管理等的共享，都可能会带来低成本和高质量。比如长虹电视机形成良好的销售网络后，就开始拓展别的家电产品，以便共享这一网络。
　　多元化的另一动因来自于公司领导层谋求公司快速成长的欲望和压力。一方面,压力逼得你要快速成长，要出经营业绩；但另一方面，管理层也有这方面的主观欲望。有人研究发现：多元化管理层往往比单一管理层更难替代。要找一个能驾驭多种业务的领导人相对比较困难,也就是说搞多元化更有利于巩固领导人的地位。研究还发现，多元化公司管理层的薪酬要比单一化公司高一些。这可能可以解释为什么许多公司这么积极地实行多元化。

　　做了笔还能做香水吗？
　　当你决定搞多元化时，到底应该走什么样的一条道路呢？
　　李扣庆强调：资源始终是业务发展的基石，保持资源或者说能力与产品市场之间的战略适应性，是公司成功的基本要素。
　　你必须考虑资源的很多特性。不同的资源积累的速度不一样，有的资源有严重的“路径依赖”，你必须一点一点积累起来，那么，对于这样的资源，你就要考虑自己是否有时间来集聚它们。
　　所以，并不是公司的所有资源都能够构成多元化的基础，多元化必须建立在那些确实能够为新业务提供重要价值增值的资源基础上。如果现有资源是形成新业务的关键，这是最理想的多元化选择。至少，新业务的发展应该部分地依靠现有资源的支撑，现有资源要至少能帮助你在新业务上提高效率。
　　说到这里，李扣庆谈到了美国Bic公司。Bic公司依靠生产一次性圆珠笔、一次性水笔发展壮大。在美国一打Bic笔只要一个多美元，非常受欢迎。
　　对于这样的公司来说，其关键的资源或者说能力是什么呢？大概是这样三个：一次性注塑成型技术、大众化的分销渠道、品牌。
　　1973年，Bic公司开始搞一次性打火机。原有的三个能力中哪些可以成为新业务的支撑？是一次性注塑成型技术、营销渠道。品牌在这里不一定那么有支撑力了。
　　1974年，Bic公司又开始搞起了一次性剃须刀，在这里，一次性的注塑技术和销售网络还多少能提供支持，但后来，Bic公司比较离谱地开始做起了连裤袜，原有的三个资源似乎都不能用于这个新业务上，再后来，Bic公司还做了香水。但事实证明，Bic公司后来的一些新业务并不很成功。

　　三条路径各有千秋
　　多元化发展的模式或者叫路径，不外乎这样几种选择：收购、内部派生、战略合作。李扣庆说：这三条路各有优缺点。
　　并购的优点是速度快，可以获得补充资源，排除潜在的竞争对手，提升公司资源；缺点是收购成本高，伴随着不必要的附属业务，组织中存在的冲突可能阻碍整合过程，需要作出重大承诺并承担大量业务。
　　内部派生就是自己培育，如3M公司鼓励内部企业家竞争，这是一种对企业自身资源和能力的投资。但内部派生最大的缺点是速度太慢。
　　第三种是联盟合作，这有助于公司获得互补性资产，加快进入新市场的速度。不过，这种方式同样存在一系列问题。联盟成败的关键评价标准是看你在联盟期内是否学到了合作伙伴的长处，看你能否提高自己的能力，或者是创造出自己最初十分缺乏的资源。如果你的注意点只在于获利，那么即使获利，也往往是短期的，最终必然失败。李扣庆提醒我们：在联盟合作中，要甘当学徒。
　　李扣庆还告诉我们：多元化可分相关多元化、非相关多元化。
　　相关多元化是新业务与公司原有业务有密切联系，新老业务存在“战略配合”。非相关多元化是公司原有资源没办法成为新业务的支撑。不少公司搞非相关的多元化，往往是因为觉得新业务有很好的市场机会。但李扣庆提醒大家：市场机会的价值评价是很重要的前提工作，你要问自己，这确实是个机会吗？如果机会很有价值，你还要问一下，自己有把握这种机会的能力吗？

　　沃尔玛凭啥开银行？
　　在我们周围发生了不少成功的多元化，但也有很多失败的多元化。那么为什么有时候“东方不亮西方也不亮”，多元化会失败呢？李扣庆觉得从中可得到这样一些教训：
　　一是成功不一定能够复制，在一项业务上取得的成功经验，不一定能应用于新业务。
　　二是公司的原有资源和能力可能可以帮助公司在新业务上获得成功，但这种资源的转移比预期要艰苦得多，实际成本要昂贵得多。比如长虹当初设想在电视机网络健全起来的基础上发展空调，他们的如意算盘是把长虹空调放到现成的长虹电视机销售网络中后，可快速打开空调的市场，并节省分销成本。但由于对销售人员的激励未及时调整跟上，空调摆放到店里后并没有马上实现销售。可见，要发展新业务，资源必须匹配，公司的机制也要调整，对人员的激励办法也要改变，这样才可能把公司的资源和能力转移到新业务上。
　　第三，很多管理层往往低估了在新业务领域超越竞争对手的艰巨程度。
　　第四是一些管理层错误地以为存在范围经济效应，但实际上“范围经济”不存在。
　　最近，沃尔玛提出了新的发展目标：进军银行业。沃尔玛的这一举动引起了大家的热烈讨论。对照上面总结的四条教训，大家认为，第一要看沃尔玛在零售业的成功经验能否同样拿到银行业上来。沃尔玛的成功关键，初期是它的定位，是它的成本控制能力。到后来，沃尔玛又形成了新的能力，包括建立在新的信息系统基础上的整合管理能力、建立在高效信息系统和外部合作关系基础上的快速反应能力，等等。但这些资源和能力是否是银行业所需要的呢？第二要看沃尔玛把这些资源和能力转移到银行业上来是否容易。第三是要看银行业的那些对手是否容易被超越。第四是看范围经济是否存在。
　　讨论得到的一个结论是：范围经济效应可能是沃尔玛进军银行业的最主要理由，它的分店资源能为社区银行的开设创造条件，这个范围经济确实存在，但其他三方面的问题则需要沃尔玛很好地回答、研究。来源：解放日报  作者：记者唐蓓茗 

2006年06月27日