一、贝发集团的发展历程及战略演变

　　贝发集团成立于1994年，从当年18万美元注册资本起家，经过12年艰苦不懈的奋斗，目前已发展成为国内最大的集文具的研发、生产、销售和商贸服务于一体的大型企业。而公司的迅猛发展，除得益于对市场机会的准确把握外，也同公司制订并执行了正确的发展战略密不可分。

　　贝发集团的发展经历了四个阶段:工贸发展阶段(1994-1996年);打造实业阶段(1997-1999年);调整发展阶段(2000-2003年);二次创业阶段(2004至今)。伴随着不同的发展阶段，贝发集团的战略发展重心也在做相应的调整，在前三个发展阶段，贝发集团主要以聚焦战略为主，即专注于书写工具制造主业的发展，巩固和强化书写工具制造业务。在聚焦阶段，贝发集团主要通过四种举措来实现发展:一是扩大产能;二是发展弹性制造方式，实施OEM战略;三是大力提升产品研发能力;四是打造全球化多业态的营销网络，加大业态的细分。实施聚焦战略的结果，使贝发集团书写工具产销规模连续八年居全国同行第一，全球行业内产销量排名第三，实力位列前八强，成为了亚洲最大的书写工具制造商。

　　自2004年开始，贝发集团进入二次创业阶段，公司发展战略开始转型，从聚焦战略逐渐转变为拓展战略，即在继续保持书写工具制造业务持续、稳定、高速发展的同时，重点进行两个方面的拓展:

　　一是市场的拓展。在保持原有的国际市场业务继续高速发展的情况下，大力开拓国内市场，实现两条腿走路的战略目标，力争使国际业务和国内业务发展成为贝发集团的两大支柱。贝发集团原来的市场主要集中在国际市场，年出口额约占贝发年营业额的96%以上，为了改变这种状况，贝发集团于2004年组建了国内销售公司，加大了对国内市场的拓展。贝发集团具有多年的国际市场营销经验，贝发集团将国际市场划分为促销礼品、零售连锁、竞争性市场、合同市场、同行同业(OEM/ODM)等不同的业态，针对不同业态分别提供专业化的服务。贝发利用自身多年同欧美主流市场长期打交道的经验，将国内市场分为:传统批发，现代零售、商超，B2B，广告促销，品牌特许等五种业态。针对不同的业态贝发成立了专门的服务团队，为客户提供一揽子专业化的服务。

　　二是产品的拓展。产品拓展是指从书写工具产品的广度和深度拓展以及从制造书写工具到经营文具产品的拓展。所服务的目标客户是贝发现有客户资源及其延伸，提供的产品从书写工具拓展到文具。贝发作为书写工具的制造企业，未来将通过对产品的一些外形、结构及功能方面的创新，如开发高科技的MP3笔、U盘笔及特种笔等，在书写工具的广度和深度方面进行拓展。更重要的是，贝发未来将不在是一家单一品类产品的制造商，而将成为提供文具一揽子服务的中国文具供货集团。从产品拓展角度来看，贝发不会经营所有的文具产品，而是有选择的，贝发未来主要经营以下三类产品:1、市场需求量大，在中国有制造优势和采购优势的文具产品;2、贝发现有客户和目标客户兼营的常销性文具产品;3、产品资源为贝发可控、且可通过贝发设计并拥有知识产权的OEM产品。形成拥有自主知识产权的贝发可控的产品资源。

　　二、贝发集团2006-2010年的发展战略

　　未来五年，贝发的总体发展战略为全球化、多业态发展战略，以经营中国文具产业为目标。贝发采取全球化、多业态发展战略的原因在于:贝发的客户分布在全球100多个国家和地区，部分大客户在进行全球化经营，同时贝发的客户横跨多个业态，贝发只有进行全球化多业态的经营，才能服务好现有及潜在客户。

　　未来贝发的国际业务板块将用3至5年成为世界一流的书写工具制造商和中国最大的提供全面增值服务的文具供货集团;国内业务板块力争通过品牌运营和资本运作，依靠信息化的电子商务平台，从原来传统的书写工具制造商转型为“中国文具行业价值链的管理者”，通过构建创新的商业模式，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现整合文具供应链，经营中国文具产业的目标。

　　贝发集团战略的核心目标是成为拥有公众品牌的世界一流的书写工具制造商和中国一流的文具供货集团。贝发集团计划再用5到8年时间，使营业额将达到100亿元人民币，其中外贸业务35亿元，内贸业务65亿元。

　　三、贝发集团战略目标的实施策略

　　贝发集团不仅制定了远大的战略目标，而且还确定了实现战略目标的具体实施策略。

　　在国际文具供应业务方面，以欧美市场为重点，准确把握客户需求，深度多业态开发国际市场，凭借专业的知识和服务、高效的供货方式和领先的制造技术，实现由书写工具向其他文具产品的成功拓展，提升品牌影响力，进入世界书写工具前5名，成为世界一流的文具供货集团。

　　在国内业务方面，贝发集团国内实施策略可以概括为四句话:“高位进入，多业态渗透，专业团队保证，系统化运作”。高位进入即借助强势知名品牌，如奥运品牌等，提升贝发品牌，在相对短的时期内扩大贝发的品牌知名度和影响力，迅速进入国内市场;多业态渗透指贝发选择了传统批发、现代商业超市、品牌特许、B2B、文具连锁店五个业态，作为目前进入国内市场的五个业态。在这五个业态中，品牌特许将是贝发进入国内市场的突破点;专业团队保证指贝发的国内业务拓展，将由不同的专业团队运作;系统化运作是指整个国内业务，需要建立系统化、标准化的运作模式。然后对成功的模式进行复制，以系统化标准化的运作体系形成低成本高效率的运作模式，提高行业进入门槛，对潜在进入者形成制约。

　　四、贝发集团的国内业务新商业模式

　　战略的顺利实施离不开好的商业模式，贝发根据国内业务发展战略，针对中国的文具制造产业“散、乱、小”，文具分销领域渠道偏长的现状，制订了具有自身特点的新商业模式。概括起来就是 “个、十、百、千、万”。详细来说，就是要:

　　经营一个文具产业:依托信息化电子商务平台的基础上，经营中国文具产业，成为文具产品综合供应商;

　　打造十个知名品牌:文具品牌“1+3+3+3”模式，即打造一个以企业品牌为消费者认知的公众品牌，三个目标分众品牌，三个渠道品牌，三个产品档次品牌;

　　搭建百强合作平台:借助品牌吸附能力，集聚文具专业强势企业的合作，并推出产品、品牌、渠道和资本四种合作模式;

　　建设千家分销机构:建立智能化信息管理和强大物流能力基础上的“二级到终端”扁平化、短渠道模式，压缩渠道而产生利润空间;

　　整合万家终端资源:通过整合后奥运特许资源、强势卖场、区域性文具连锁、非文具渠道、贝发形象终端等五大终端资源，实现庞大的销售网络。出处：天极网  作者：佚名

2006年09月06日