日前，不论是有头脑的企业主还是比较糊涂的企业主，也不论他们是否读过安·杜尔阁或者是大卫·李嘉图的经济学著作，是否了解“效益递减规律”，反正他们一睁开眼都会看到一条不争的现象，那就是他们所面临的竞争越来越激烈，到手的利润一年比一年少，甚至是负数。“效益递减规律”这个先为大卫·李嘉图颇感兴趣的经济学现象，后来成为古典经济学极重要的研究课题，在100年后又成为中国企业最敏感的话题。

    极品策略传播机构（英国极品国际品牌投资管理集团中国战略合伙人）在对2000年~2005年中国38家中小家电企业的一份效益调查统计报告研究发现，5年间中国38家中小家电企业的经济收益率是逐年下降的，在被调查的38家企业中，2000年平均销售净收益率在18.7%，然后以每年3.3%的平均值下降，至2005年，38家家电企业的平均净收益率只有3.3%，其中有7家为负数。

    家电企业经济收益率大幅度下降的因素有三：一是销售环境恶劣导致销售成本增高，这在效益下降的因素比例中占了47%。销售环境的恶劣现象一是渠道的销售费用增高，二是产业中企业互相恶性竞争导致产品销售边际利润锐减。

    第二方面的影响因素是原材料成本的上涨，占到29.3%；第三是人力资源成本和企业管理成本的上升，占到13%。

    中国制造企业主们发疯似的想遏止“效益递减”，规避竞争和远离竞争，但竞争就像月光下的影子紧紧抓着你。

    摆脱月影的办法只有一个：调整站位让影子消失。我认为中国企业主应有意识的树立远离竞争的经营理念和模式，主动远离竞争，而不是本能去参与竞争。

    一、以差异化的产品为经营导向，远离竞争

    在消费主义社会，企业在市场上面临的竞争基点很大一部分是产品。建立产品的差异化消费是区隔、远离竞争。

    差异化产品不能简单理解为全新的独有技术产品，或高溢价的产品，或是外观设计独特产品……

    正确的做法是，不是你如何创造设计出一个差异化产品，不在差异化产品本身。而是你如何通过差异化产品建立你远离竞争的距离，并持续保持这个距离。

    差异化产品分为两大类：

    第一类是低成本领先的产品：表现为产品的价格低，以低价格超越竞争对手。

    具体的做法是：将产品的实用功能简化到只满足消费者的最重要的要求。然后省略其他可有可无的功能，以节省成本。这样，消费者可从低成本的差异化产品中可以得到两种体验：一是要求上的物质功能满足；二是金钱的节省引发他们的快乐愉悦。但低成本差异化的产品必须做到质优价廉，像微波炉，在中国就是快速热菜热饭的，完全不需要太多 其他的功能。格兰仕就是以超低成本的差异化产品阻挡了一大批竞争者，成功的远离竞争。

    第二类是价值领先产品：表现为产品以超越其它对手的价值去满足消费者。

    价值领先的产品可由以下元素表现：如全新技术化的产品、复合化技术化的产品、高溢价的产品、拥有独特工艺的产品……

    具体的做法是：

    你的重点在竞争优势不是简单就能建立的，像上述对差异化产品的理解所建立的区隔优势并不大，竞争对手很容易就可以复制，导致你的区隔优势并不长久，那么如何建立差异化产品形成区隔竞争优势？

    1、战略导航。在企业确立差异化产品经营导向的战略，并有系统的差异化产品经营导向战略的实施纲领，坚持不断的开发差异化产品，培养一种从产品方向选择、产品研发、产品功能指标确定、产品营销、产品服务等一整条价值链的差异化。并在目标、时间、进度、管理、预算、包括盈亏在内进行分解。只有清晰的差异化产品经营导向的战略导航，才能从战略高度坚持差异化产品经营导向。

    2、建立差异化产品经营导向的组织支持系统。从决策层面、品牌营销层面、技术研发层面、质量工艺层面、材料供应层面建立一套信息共享管理系统，由产品经理或品牌经理统筹。

    3、换位思考。站在消费者体验的角度创立差异化产品，而不是从企业的角度一厢情愿。否则你的产品可能是可有可无的功能堆砌的“差异化产品”。

    4、建立速度与成本优势。创造差异化的产品成本意味着比同质化（大众化产品）产品成本高，因为新产品适用到许多新技术，存在着众多的研发风险，也存在着新品面世后的失败。即使在技术转化为商品十分成熟的美国，新品从研发到商品，其成功率也只有7%。差异化产品的经营必须坚持不断的降低开发成本，只有降低成本形成差异化的优势，你才能在对手的跟进中有空间回旋。差异化产品降低成本可从以下几个元素考虑：产品结构与功能的取舍，舍去可有可无的功能；材料的替代，注重以新型材料替代；研发周期的缩短，尽可能将一个产品研发分成几个单元同步进行。

    索尼和三星创造差异化产品的模式差异很值得我们借鉴。

    1、差异化产品的创造主张：

    索尼：在企业中十分崇尚对产品新技术的创新求异，一直强烈执著在企业培养不拘泥于现有的技术，独立研究开发前所未有的，创造全新的市场与需求。

    三星：不花巨资去搞独自创新的科技开发，靠一己之力去试图建立全新的技术王国。不成为新技术的领先者，而是善于将新技术转化为适应市场的消费产品。

    2、差异化产品的创造方法：

    索尼：独立研究开发前所未有的全新产品，创造了许多全球第一的产品：如晶体管收音机、随身听、光盘随身听、“特丽珑”技术彩电，在相当长的时期内保持了新技术的创新第一。

    三星：通过支付一定的专利金，引进技术然后以模仿借鉴，变为自己所用，同时注重对现有技术的嫁接、融合，专注于产品设计和迎合市场的消费的需求。

    3、差异化产品的创造成本：

    索尼：研发结构大，配置上万人的研发机构，轻视战略分工合作，只注重索尼产品自身技术规格标准，使索尼的不少新技术创新产品忽视了和其他产品的兼容，开发成本居高不下，创新产品转化为社会商品的时间成本过大。

    索尼在液晶显示、等离子技术、MP3，半导体等数码产品的研发上落后。有资料显示，在2004年~2005年，索尼差异化产品营运边际利润一直处于很低的水平，平均低于5%。

    三星：研发结构略小，拥有5000名设计人员，重在整合各种技术。产品速度快，液晶显示、等离子技术、MP3，半导体等数码产品的研发上比索尼快。在2004年~2005年，三星差异化产品营运边际利润保持16.5%左右。《商业周刊》2005年度全球著名品牌100强中，三星品牌价值超过了索尼。

    二、建立一个具有“稀缺价值”的品牌，远离竞争

    光有差异化的产品是不够的，你必须拥有一个具备“稀缺价值”的品牌，才能体现差异化的产品优势，创造远离竞争的空间。

    “品牌稀缺价值”是指创造“稀缺的品牌”，因存量有限，“稀缺”的价值就弥足珍贵，古典经济学创始人亚当·斯密在其巨作《国富论》中以沙漠之“水”价高于“钻石”的比喻形象说明“稀缺价值”的弥足尊贵。水尽管对人的生存极为重要，但水在自然界存量太大，所以水的价值很低，生活中人们大量浪费水的现象很普遍。钻石则比较稀缺，所以其价值就高，但在沙漠中，水相当“稀缺”，所以它价值高于钻石。

    “品牌稀缺价值”，使品牌具有“稀缺”和“不可复制性”，具备了最强大的市场竞争价值。具有“稀缺价值”的品牌才具有真正意义的稀缺性和排他性，让你远离竞争。因为品牌的“稀缺价值”和文化内涵很难有“同质化”，一是全球范围内的知识产权对品牌“稀缺价值”的排他保护；二是品牌的“稀缺价值”和文化内涵是独有的，很难被复制。

    人对不同产业的认知是有限的，消费者不可能理解差异化的产品的“物质性”，更注重的是附加在这个差异化的产品上的“符号意义”——品牌。

    一个具备“稀缺价值”的品牌会让消费者从内心“认可”这个差异化的产品。如果剥离了这个“稀缺价值”品牌的影响，差异化的产品和大众化的产品的鸿沟并不大。中国的英雄钢笔是极具产品力的产品，在上世纪60年代，英雄钢笔的工艺质量和设计的十余项指标与派克、万宝龙笔的物理指数相当，还有七项指数超过派克笔。但英雄钢笔因为不懂得系统建立品牌的“稀缺价值”，所以英雄钢笔虽有强势的产品质量指数，但缺乏品牌的“稀缺价值”，和万宝龙比价值相比差距十分悬殊。

    中国的手表制作和设计工艺品和瑞士手表相比没有区别，但中国产品溢价价值仅值瑞士二、三流品牌手表溢价的3%~5%，这说明具有“稀缺价值”的品牌比差异化的产品更能远离竞争。

    但如果将一块奢侈品牌手表的具有“稀缺价值”的品牌符码褪去，这个手表的溢价同样与其他大众商品为伍。奢侈品牌商品的产品差异化的真正价值是奢侈品的品牌价值赋予的。

    如何创造一个具备“稀缺价值”的品牌？

    1、要有做“稀缺”品牌的决心和信念，敢于做品牌，真正意义去做品牌，而不是叶公好龙。

    2、要善于经过专业系统的运营，通过独特的定位、提炼、挖掘、整合、激活、再造等一系列工程来实现“品牌的稀缺价值”。

    3、企业对提炼、整合“品牌稀缺价值”，要善于对其传播、放大、运用、保护等系统服务。

    三、建立创造一种新产品和“稀缺价值”的品牌一体的新消费主义，远离竞争

    在当前这个商品泛滥的社会，符号意义的消费趋势已经诞生，并从某一层面超越了物质商品消费。当你创造出一个全新的差异化产品，当你拥有一个“稀缺价值”的品牌，他们都是相对静止的符号元素，你虽然可以用传统的促销方式去整合它们，获得市场营销的成功，但传统的促销方式也往往会被对手克隆。

    你应该动脑筋的是，将你的产品、你的品牌主张和消费者需求紧密联系起来，镶嵌移植成为一个整体,善于从创造的“差异化产品”，紧扣消费者体验的角度，制造，引领、渲染出一种新的消费体验，大胆引导消费潮流。从世界近两百年的时尚消费潮流看，凡是大胆引导消费潮流的企业都没有竞争的煎熬。在这个新消费主义主题的倡导下，全面开展你的营销。

    如何去创立引领一种新的消费主义呢？我认为不需要你开天辟地去创世，而是抓住这几点：

    1、努力认识你的目标消费者的当前需求，清楚知道他们当前的喜、怒、哀、思、衣、食、住、行，然后用较低的成本，最快的速度，最大限度去满足他们。

    这样你可以在你的目标消费者中占据强势地位，远离竞争。

    2、努力发掘目标消费者的潜在需求。很多企业不愿意或无意识去发现目标消费者的潜在需求，因为企业和消费者之间的消费博弈，企业永远走在前面，消费者的潜在需求往往是不经意表现的，这无疑丧失了一个远离竞争的空间。

    企业要建立一个挖掘你的目标消费者的潜在需求数据库，最好由产品经理掌管。系统去收集、挖掘、分析、预测消费者潜在需求的各种数据情报，便于独具眼光去捕获最有价值的东西。因为数据库的各种数据情报烦杂，最好每月激活，筛选一次。

    3、扩大分众系统，尽可能努力去扩大你的目标消费群。成熟的市场细分经验告诉我们，分众是越细分越好；但是新消费主义的灵感告知我们，尽可能努力去扩大你的目标消费者；只要是消费者，不论男女老少，他们很多需求价值是共同的，那就是具有一种快乐的、满足、炫耀性的消费。

    因此要大胆开拓思路，大胆想象，总结整合出一种最大化满足消费者需求，令其获得快乐体验的新消费主义理念，大胆去传播，创立引领新的消费。

    蒙牛只是一盒普通的牛奶，如果以牛奶营销，永远处在众多奶品的竞争中，但蒙牛将营销和电视、和歌声结合，创造出一种平民化的超女快乐体验，引发了多元、差别的消费者接受了蒙牛。

    远离竞争，已成为中国企业家的另类精神宗教膜拜。在2005年，美籍韩国学者W·钱·金教授的一本《蓝海战略》的书风靡中国工商界。在这本书中，W·钱·金教授颇像当年英国的古典经济学学者们以极为丰富的想象力和功式“想象推理”出来的远离竞争的“蓝海”空间，让中国大小企业主发疯似的向虚渺中的“蓝海”扑去。真正的“蓝海”有吗？它又在哪里？我想以上三个方面做好了，你就可以构建一方远离竞争的“蓝海”。来源: 家电市场　

2006年09月08日