在经济发展过程中，一个国家可能在有些阶段可以赶超领先者，但轨迹特点却无法逾越。

　　要完成从“制造大国”向“品牌强国”的嬗变，需要更多中国企业的不懈努力。

　　贝发集团，在一个看似小的行业中实践着这种伟大而艰难的转变……

　　中国文化用品的生产和销售在国际上占有相当比重,到2003年中国文具出口金额已经达到30亿美元，办公用品出口已超过200亿美元。欧美、东南亚、中东等均是我国的出口地，中国已成为名符其实的“文具大国”。但是我们更多的企业停留在较低端的产品加工上，无论是品牌影响力和行业集中度的水平都很低。据统计，国内现在专业的文具生产企业近5000家，专业生产办公文具的企业约3000家，但年销售额达1000万元以上的企业仅为10%。据不完全统计，2002年，全国制笔行业总产值70亿人民币(包括创汇4.5亿美元)。而德国施德楼一家企业的年产值就为2亿多欧元(折合人民币近20多亿元)。在美国，有20多家文具企业进入世界500强，而在中国，却没有1家文具企业能充任“领军者”，甚至没有企业能够跻身中国500强名单。 　　

　　由于行业竞争力不强，因此国内文具在产业发展的过程中，不可避免地走了一条恶性循环的竞争之路，缺乏明确有序的规范，产品线单一、低价竞争、资源浪费严重等等，都成了当前文具行业发展的樊篱，严重制约和阻碍了国内文具新生品牌的健康发展。我国文具用品企业的产品比较零乱，缺乏独创精神，没有自己品牌特色，产品的附加值比较低。“中国制造”现在虽然享誉海外，然而我国的众多文具企业实际上不是“制造”而仅仅停留在“加工”。 　　

　　中国是世界的“制笔大国”，贝发集团作为全国最大的制笔企业，生产规模已连续八年居全国同行业第一，成为制笔行业规模最大、创汇最多、发展最快的企业；目前它拥有世界最大的单体制笔生产厂房，拥有国内唯一一家以企业名称命名的经济区域——“贝发中国制笔城”；国家统计局最新公布数据表明：贝发集团位列“全国工业文化用品制造行业效益十佳企业”第二位；2004年集团实现销售额79921万元，利润总额5641万元，出口创汇9643万美元，是商务部“重点支持和发展的名牌出口企业”；2005年贝发被授予“中国制造行业内最具成长力的自主品牌企业”。　　

　　但是目前的中国文具行业还处于典型的“行业有排名，公众不知晓”阶段，虽然贝发产品已经远销到全球各地市场，但国内消费者在文具产品方面的消费大多还是“非指牌”购买，对于贝发这个行业名牌还相当陌生。因此对于贝发来讲，这样的现状既是一种威胁也是一种机遇。威胁在于贝发虽然是行业规模与销售上的“制笔大王”，但在老百姓的心中并没有形成笔类文具的第一品牌，在文具产品逐步由“非指牌购买”向“指牌购买”的转变中，规模与销量并不一定有必然联系；机遇在于贝发已经在“散、乱、杂”的文具行业具备了一定的产业规模与创新能力，由“规模第一”向“品牌第一”的转变机会十分成熟，完成一个“制造大王”向“品牌为王”的嬗变于是就成为贝发品牌这两年中最华丽的一次“转身”。　　

　　积极应诉“反倾销”

　　2004年7月20日，美国最大的制笔企业“世孚”（Sanford公司）向美国国际贸易委员会（ITC）提出启动“337条款”调查申请，指控包括宁波贝发集团在内的12家出口到美国市场的记号笔侵犯了其“Sharpie”牌记号笔的“商业外观权”。2004年8月19日，美国国际贸易委员会就此项指控正式立案并开始调查。这是中国制笔企业在美国遭遇的首起“337”知识产权案。如果指控成立，不仅贝发集团该类产品将被迫让出美国市场，而且势必秧及国内同行的出口。　　

　　Sanford是美国最大的制笔企业，年销售额17亿美元左右。公司旗下拥有“派克”、“Sharpie”等10个笔类产品品牌和产品生产线。随着国内贝发等品牌出口的逐年增加，难免与“世孚”等全球著名品牌在国际市场终端上直接交锋。专家分析，“世孚”启动“337条款”还有这些国际巨头深层次的含义：其一利用国际贸易相关规则，阻挠低成本的市场扩张步伐；其二，想通过诉讼赚取一笔专利使用费，削弱对手的价格优势。同时要想被诉企业走完“337调查”案件的诉讼，一般需要一年的时间，复杂的需要一年半，仅应诉的律师费估计就要120万美元左右。　　

　　官司值不值得打？当时，贝发高层内认识并不完全一致。单算眼前账，官司不值得打。但看长远呢？如不应诉可能会失去巨大的潜在市场——涉案产品无论是源头生产厂家还是分销商，将一律禁止进入美国市场，已进入的也将被停止销售。贝发意识到这实质上是一场以法律名义开展的市场争夺战。宁波外经贸局曾计划组织4家涉案企业集体应诉，但是其中三家企业盘算之后“退避三舍”。进退之际，贝发决定独扛“市场保卫战”的大旗。　　

　　在美国律师的指导下，针对美方提出的数百个涉案的质询问题，贝发集团按时给予了详细的答复，并提供了充足的证据材料和样品。同时，针对“世孚”的指控，贝发充分运用“337条款”程序中赋予被诉公司的权利，向对方提出了数百个问题的质询。有理有节地最终迫使对方主动要求和谈。2004年11月29日，贝发集团总裁邱智铭专程赴美，与“世孚”高层开始谈判。同时展开了积极应诉和提供的充足证据，取得了美国国际贸易委员会的充分理解。　　

　　2005年2月24日，Sanford公司正式申请撤回对贝发集团的指控，美国国际贸易委员会于3月13日同意该撤回指控请求。经过半年多的较量，最终两制笔巨头达成庭外和解而结案，美方同意贝发可在不改变所有涉案产品的外形、尺寸的前提下，继续在包括美国在内的世界范围内销售自己的产品。贝发终于保住了市场，同行也将因此受益。　　

　　点评：

　　面对全球经济一体化的今天，面对越来越多的“中国产品威胁论”，近几年内几乎所有中国的优势制造加工领域都遭受到了“反倾销”调查和起诉。国际竞争同行利用“反倾销”武器的真实目的已不仅仅是一种应时的战术手段，而是越发演变成为一种利用规则制衡和拖延中国优势制造领域拓展速度的战略思维。　　

　　贝发最终能够与“世孚”实现和解。其一是积极应诉，因贸易壁垒引起贸易摩擦，国内企业通常“怕官司、怕花钱、怕麻烦、怕责任、怕吃亏”，而实践证明，只有积极应诉才能够获得更多的主动；其二是专利意识，利用知识产权的大棒进行贸易保护已经成为一些发达国家惯用的手段，因此“以夷制夷”是中国企业必须要补的课。从1998年开始，贝发已经在世界范围内申请了425项专利，在73个国家注册了商标。如果没有贝发自身强大自主知识产权保护体系，也不可能在美国企业的强势诉讼面前有理有节；其三是要具备全局观念，前不久中国彩电企业最终被征收高额关税，据报道就是因为个别企业只是站在自身企业角度考虑问题，最终失去了整个行业利益。事实上，国外一些公司正在利用中国企业的“窝里反”从中牟利。如果贝发不应诉，最终遭受损失的不仅仅是贝发，而是中国所有文具企业和他们在国际市场上的经销商，因此这个时候需要有些多考虑大局的英雄主义。

战略谋动“奥运会”

　　2006年4月3日，第29届奥林匹克运动会组织委员会与宁波的贝发集团有限公司在北京签署协议，贝发正式成为北京2008年奥运会文具独家供应商，其将为北京2008年奥运会组委会、中国奥委会以及参加北京2008年奥运会的中国奥运体育代表团提供文具类产品支持。奥组委授权贝发在9大类、145个品类文具方面可以排他性使用2008年北京奥运标识，贝发因此也成为了奥运会历史上第一个加入赞助商计划的文具企业。　

　　按照国际奥委会的统一商业开发模式，分为赞助商计划、特许经营商计划和特许零售商计划三大类。在此次参与北京2008年奥运赞助计划之前，贝发集团就已参与了奥运特许计划，成为奥运会文具类特许零售商和经营商。此次成为北京2008年奥运会独家供应商，更是使得贝发集团成为首家集三项资质于一身的企业。据统计，历届奥运特许商品销售额，文具类产品占比在5%到8%之间。业内预计奥运的特许商品销售收入在200亿到300亿元之间，即便文具只占到5%，仅这一项就会给贝发带来10亿元左右的产值。为此贝发集团还在上海青浦专门购买了一块300亩的地块，用来建设奥运商品的生产基地和物流配送中心。

　　贝发集团总裁邱智铭认为：牵手2008年北京奥运对贝发来说是一个千载难逢的大好发展机遇，一方面利用奥运特许经营商、特许零售商资格，有利于贝发开拓国内市场的策略，这样会大大提升贝发在国内的品牌知名度；另一方面，贝发品牌将随着2008北京奥运在世界范围内进行推广和传播，极大提升贝发在全球的品牌地位。贝发集团希望通过奥运会这一平台，从原先制造商的单一身份向品牌供应链整合者过渡，最终发展为集强势品牌整合商、经营商、零售商、供应商“四位一体”的公司。

　　2001年北京申奥成功时，国际舆论将此作为中国经济腾飞的一个标志性事件。因为近40年来，第一次主办国的申奥成功和成功举办的时间恰好处于该国经济发展的腾飞时期。最典型的例子，一是1964年的东京奥运会，二是1988年的汉城奥运会。北京奥运会之后的2010年，上海又将举办“世博会”。贝发集团总裁邱智铭觉得这给由以前在国际市场“单腿走路”转向国内、国际全面发展的贝发品牌提供了良好的发展机遇。因此对于参与奥运计划，公司上下也是把它作为头等大事来抓，并从机构上成立的专门的公司处理相关业务。同时利用奥组委对赞助商、特许经营商、零售商较为成熟的遴选体系来迅速提升和调整企业内部的管理及流程优化。几年来虽然经历了奥组委对企业的资质及财务状况、特许商品零售方案、零售经验和市场促销能力、连锁经营能力、物流配送能力和信息网络建设等综合实力进行全方位严格的考察与评估。但对贝发来讲，又是用一种世界通行的规则对企业各个环节进行了一次系统的检验与纠偏。

　　点评：

　　对于众多中国企业来讲，如何借势奥运经济的“东风”似乎成为了近期讨论的热点。当看到一个闻所未闻的文具企业——贝发几乎是在一夜间成为奥运会特许零售商、特许经营商、独家供应商文具类三位一体资质的新闻时，我们不能不感慨，如今的社会“谋先”有时比“何谋”更关键。

　　贝发目前不仅锁定了2008年奥运会，还已经和2001年世博会签订了合作协议。当行业内外正为其即将收获的丰厚回报眼红耳热时，我们是否意识到这样一个问题：你所在的企业是否愿意为五年甚至十年后的一种机会提前做出规划甚至是预先投资？你所在的企业是否只是纠缠在眼前的你死我活而不去进行宏观的战略布局？如果有一些宿命思维，我们可以讲很多中国企业现在面临的窘境，是因为你曾经作出的“只看眼前”决策造成的。中国企业的成熟必须由曾经在发展过程中必然的短视向需要更为持久、长远的战略发展方向转变。三、五年的企业发展靠感觉的时代已经远去，目前对于稳定发展的中国经济来讲，更多的企业需要考虑八年、十年内的企业诸多的战略取舍问题。

资本引进“第三方”

　　2005年9月27日，贝发集团宣布，在8月28日贝发集团与渣打银行签署投资入股协议。据媒体报道，渣打入股宁波贝发也相当谨慎，花了数十万重金及四个月时间请中介机构对贝发的情况进行摸底，包括客户的状况，其入股贝发主要是看中贝发及中国文具产业的发展前景，同时期盼上市后能顺利获利。渣打此次是以相当高的净资产溢价入股宁波贝发的，约人民币1.34亿元(约合1660万美元)的股权。贝发引入渣打作为战略投资者后，渣打将派出董事进入贝发集团，并主导公司境外上市计划。贝发集团也因此成为渣打银行在浙江省内投资的首家企业。　

　　贝发集团近年来的快速发展吸引了包括渣打银行在内的国际主流投资机构的关注，渣打银行对贝发集团的资信进行了全面调查，最终决定对其进行直接投资。这本身就是对中国文具产业面临整合中的巨大商机的一种肯定。据悉，除了提供企业发展所需资金之外，渣打直接投资有限公司，还将积极帮助贝发在公司治理结构和内部控制系统方面的建设。　　

　　有关人士认为，此次渣打银行与贝发集团携手是一项“多赢”的举措，渣打银行可借此强势进入正在高速发展的中国文具行业，享受中国经济增长所带来的利益；而贝发也可凭借渣打银行强大的资金实力、品牌效应、客户网络和人力资本等独特资源，提高企业的核心竞争力，更有利于其海外上市目标的实现；对政府招商部分来说，这种以企业自身发展前景为基础吸引国际风险投资的投资方式，在当前招商引资面临土地紧缺等困难的情况下，也是一条现实可行的新路子，意义重大。　　

　　有了国际投资机构的青睐，手握奥运会的排他性赞助身份，贝发集团总裁邱智铭不无豪情地提出贝发集团从现在到2008年，要实现三大战略转型：　　　　

　　一是产业整合和并购。据统计，我国文具产业规模近3200亿元人民币，其中传统文具产业约2000亿元，各类企业超过10万个，但绝大多数为中小企业，没有一家市场份额超过1%，文具行业的整合与重组势在必行。贝发希望利用国际资本和品牌优势，对国内文具从生产到零售各个环节的相关企业实施并购。　　　　

　　二是业务从笔类、学生用品、办公用品、礼品领域拓展到整个文具领域。奥组委已授权贝发在9大类、145个品类文具用品上拥有独家供应商资格，这将为贝发由“制笔优势”转为“文具优势”提供良好的发展平台与机遇。　　

　　三是建立品牌整合营销模式。将以品牌为核心，在生产、流通和零售环节吸引合作伙伴参与，以现代物流和信息化手段减少流通环节、节约成本，从而达到高产出。由专业咨询公司负责品牌整合、银行负责提供供应链融资、物流公司负责配送、国际文具连锁企业负责开店等事宜。据介绍，从2006年6月开始，贝发将在上海、广东、浙江等地开始推广这一商业模式，其目标是，到2008年开设1000家文具店、300家礼品店，发展300家左右分销商。　　

　　点评：

　　如果仅从97%的外销比例上来讲，贝发无疑是典型的国际化公司。而事实上也正是其长期在国际市场上与各类国际客户打交道，尤其是与沃尔玛、家乐福等国际流通巨头的合作中，贝发越来越清楚有时候透明与规范反而能够为企业带来更大的利益。

　　要应对反倾销案，你必须提供详细的应诉资料，在法律面前需要的是证据与事实；要成为奥组委的商业合作伙伴，你必须要有规范的内部管理及未来规划让评估者信服；要吸引国际投行的青睐，你必须有透明的财务数据及投入回报率让投资者下定决心。因此看上去是贝发总有那么好的运气获得那么好的机会，其实是因为贝发主动或是被逼出来的企业规范使得合作双方的不信任降到了最低，从而为贝发获取机会创造了良好的外部条件。面对国际市场的竞争，我们早年带有原罪色彩的不规范越来越多地成为我们中国企业继续壮大的实际或是心理的障碍。规范、规则、规矩，这些单词背后的努力与商机需要更多的中国企业反复研读与思考。　　

　　品牌借势“超女风”

　　2005年10月日，贝发集团与上海天娱传媒公司在上海签订协议，贝发集团获得了包括2005年中国影响最为巨大的娱乐品牌——“超级女声”在内的“超级系列”品牌在文具产品领域的独家生产、销售权。根据双方签订的协议，贝发将以“超级女声”为品牌，生产包括书写工具、纸制品、美术用品、学生文具、办公配件等在内的七大类文具产品。在产品设计方面，将与“超女文化”有机结合，同时，连续3年超级系列节目中每届前十名的选手形象，都将被融合到产品中。

　　贝发与天娱公司的合作也创造了“超女经济”的四项第一：贝发是第一个与天娱公司签定了3年协议的合作伙伴；第一个明确和“超级”系列活动进行合作的企业；第一个与天娱公司分享销售增长回报的合作伙伴；第一个被授权使用前10位签约“超女”肖像及签名的企业。上述诸多“第一”，意味着贝发不仅整体签下本届10大超女，而且在未来长达3年的时间里，还拥有每届超级女声比赛前十名歌手的肖像、签名和卡通形象的使用权。

　　而当“超女”比赛还在如火如荼地进行时，贝发就曝出于“超女”相关的新闻，整个公司发红头文件要求员工短信投票力挺周笔畅，当时引起媒体的广泛报道。一些激动的“玉米”甚至到贝发集团门口示威。经过一段时间的谈判，最终贝发集团以整体打包的方式签下了十大“超女”。当“超女文具”随后在上海召开的国际文具及办公用品展览会上首次亮相，就让贝发展台抢尽风头，采购商、媒体都对此大感兴趣，就连其他的参展商都忍不住来看看，展览会第一天，贝发展台就发出去14盒产品经理的名片。　　

　　对于这样的决策，贝发集团总裁邱智铭分析到：“贝发一直做国际市场，在国内的知名度不够，我们建立品牌知名度，就是要让公众消费者都知道贝发，知道贝发是做笔的。在研究了其他一些品牌的成败之后，我们认为大量广告投入的传统方法不适合贝发的品牌路线，决定采取事件营销的方式首先提高贝发在公众心目中的品牌知名度。”

　　贝发是做外贸起家的。在贝发每年近10亿元人民币的销售额，内销仅占不到3%的份额。而事实上一方面国内市场需求巨大且增长迅速，国外品牌纷纷来抢中国市场，作为贝发这样有一定实力的本土企业没有理由放弃；另一方面，如果贝发做不好中国品牌、中国市场，根本不能称为国际品牌。因此在这样的判断下，贝发借助2005年中国社会最引人关注的“超级女声”，一方面进行品牌的借势宣传，另一方面就是以“超级女声”的众多歌迷作为切入点，重点开发国内市场的学生文具领域。同时用一种前瞻的眼光和一种新型的合作方式与“超级女声”的东家——天娱传媒形成了较为长期的战略合作关系，这为2006、2007年的低成本品牌传播埋下了伏笔。　　

　　点评：

　　谁抓住了“80年代后”，谁就抓住了未来五年的市场。对于一个品牌忠诚度相对漂浮的群体，贝发集团采取了寻找与目标消费人群有契合点的传播通道与沟通方式。对于企业来讲，永远要清楚不是我们能给消费者提供什么，而是我们能够提供什么才能使得消费者喜欢。因此选择消费群体接受的沟通方式，调整企业主本人的喜好有时候说起简单，做起困难。

　　作为“超女经济”的参与者、受益者，贝发率先采取的文具消费者的沟通形式与内容的变化，将在一定程度上影响未来一段时间内国内文具品牌的“借势整合”。我们越来越多的中国企业应该意识到，“喇叭式”招揽公众注意并从中有针对性的影响目标消费人群产生购买冲动的传统广告投播方式已经产生了很大的变化，到目标消费人群集中的地方或时间去进行“点杀式”广告投播的方式将成为一种趋势。站在风去的方向大声呼喊你的品牌，也许是一种走远的经济方式。

　　燕涛，某大型企业职业经理人，黄江伟，营销策划、品牌管理专家，syhhjw36@hotmail.com

2006年09月13日