11月10日上午消息，《信息周刊》在北京召开秋季大会，并于会上正式推出《2006年中国商业科技100强白皮书》，公布了2006年“中国商业科技100强”榜单。其中，海尔公司名列100强榜单榜首。该白皮书显示，“商业科技”在中国企业中的定位正在发生本质性变化。

　　图为：贝发集团董事长 邱智铭参与现场对话。(骆磊 摄)

　　以下为其演讲全文：

　　邱智铭：今天非常感谢《信息周刊》能提供这么好的机会来商议这么一个重要的主题。

　　我是来自于宁波贝发集团有限公司，贝发集团成立于1994年，到现在为止有12年的发展历史。在这12年过程中，贝发从1996年开始，已经成为这个行业国内产销第一的冠军，产品主要销往世界150多个国家和地区。自1999年到现金，累计向国家知识产权局申报了886项专利，现在获得批准的是586项，其中有9项是发明专利，36项实用专利，国际专利81项，其他都是外观设计专利。

　　由于有了系列的技术创新，所以贝发集团构建起了一个自主知识产权的产品群，先后被美国、欧洲等主流专业市场接受，目前贝发的产品70%以上销往主流专业市场，产品中有70%左右的产品是自主知识产权产品。去年销售的书写工具数量达到20亿支。

　　借这个机会，我与大家分享贝发发展的几个阶段。贝发集一共发展了12年，经历了5个阶段，1994—1996年工贸结合，以贸为主；1997—1999年，全面打造实业经济；2000—2002年，被贝发集团进入了自我调整阶段。产品做强阶段是第四阶段，现在我们正在实施的是全面转型阶段，在全面转型阶段，贝发着重解决三个核心问题，一个是如何打造一个国际化品牌，因为贝发在业内的品牌非常著名，但是扩大到公众场面，贝发的产品品牌并不十分著名。第二个重点是如何营造全球化、多元态的营销文化。第三，如何构建一个信息化的运营和控管平台。根据这三个核心问题，贝发现在正在进行六个字的发展战略，分别是“聚焦、拓展、多元”，我简单地介绍一下这六个字战略。 “聚焦”就是把书写工具持续做大做强，目前贝发集团在全球的书写工具市场中占有1.45%市场份额，我们希望经过5年努力占有全世界书写工具市场3%的份额。同时通过转变制造模式实现快速增长，转变制造模式的核心第一点就是生产的整合和虚拟化，第二是打造新一轮的贝发制造优势，在中国，目前制造业已经过剩，但反过来，在这样的前提下，企业考虑的是如何打造新一轮优势，主要围绕核心技术、模式层面、标准的界定、运营的管合和供应链的整合去进行。

　　第二是“拓展”，一是产品的拓展，12年来贝发集团注重于书写产品，现在致力于如何把产品扩大到文具市场，利用贝发现有的网络，进一步继续支持业务增长。二是市场的拓展，原先贝发着重精力于做国际市场，我们的产品有95%以上销往国际市场。以品牌为杠杆，通过市场运作，进入文具产业的多元化运作。

　　在这样的战略下，最重要的是模式创新，贝发的成长过程一直是一个持续创新的过程，2005年，贝发引进了渣打集团作为战略合作者，已经做好了上市的准备工作，同时也重新制定了贝发的发展战略。在这个战略下，一方面在国际上，一方面要继续把书写工具做大做强，成为一个书写工具的第一位供应商。第二，在国内通过创新，实现超常发展，综合来说就是“个、十、百、千、万”五个字，“千”就是建设千家分销连锁网络，“万”就是整合万家终端资源，这个商业模式正在实施过程中，我与大家分享“千”与“万”。

　　“千”的整个目标是到2007年进入奥运战略，因为贝发在今年4月3号参与了奥运会的招标计划，正式成为文具行业独家供应商，借助奥运平台，对文具产业实施一系列经营整合。我们设计了贝发的商业模式，实施不到两个月，全国已经有超过200家特许加盟商，我们设置了门槛，第一是理念相同，第二是至少有150万的保证金，按照统一的产品、统一的运营、统一的物流运作。大概全国有6万平米的分销展示中心，目前行业的平均水平是一平方米销售10万人民币，也就是说第一步我们具备了60亿的分销空间。接下来就看整合到资源中为我们的中下游分销商进行交换的能力。这200个分销中心，都在行业中整合排列，大规模的行业销售能源看涨，所以我们的分销商都在业内、业外重新整合，初步已经整合到3000个营销团队。第三是，每家的配送车辆是3辆。在短短3个月时间，我们已经整合了按照传统经营方式想都不敢想的资源数量。

　　第三，整合外在终端，由于我们的商业模式是属于品牌特许的加盟模式，并且是可控的封闭式渠道，我们的分销商到目前为止都已经相继在准备，并且在1月份之前能够开张的，大概超过2000个终端，大概拥有10万平方米终端零售面积，在业内，每平方米是2.5万元，在零售业态就会形成2.5亿的经营空间。

　　我最大的体会有三点，第一是供应链的整合，第二是全国新的零售和分销物流的支持，第三是信息化的运营管理。

　　我本人对信息化是这样理解的，贝发集团向来对信息化工作比较重视，累计投资3千多万，经历了三个阶段第一是各自为政，像我们的宁波制造集团用的是奥瑞可的信息化技术。经过两年的努力，经历了千辛万苦的历程，基本见效。比如，以前我们的财务人员是“暗无天日”，现在是按时下班。第二个阶段，DRP营销资源的信息化，这也在逐步实施过程中。第三个阶段，下一步我们会运用B2B、B2C的信息化平台运营、管控我们的商业模式。

　　信息化本身是一个技术，使不同的企业锻造成不同的形态，我们的理解就是可以方形企业、可以是圆柱形企业，可以是锥形企业，不同企业有不同的需求，它实际上为战略、商业模式和目标达成、管控风险和决策服务的，对我们来说，现在已经离不开信息化了。而且今后还会继续按照科技和公司发展的特点进行。

　　在这里，我把企业的成长过程分为三点，第一个是不断的成长过程，在这个过程中不断拓展事业，找到新的发展机会，在这个新的机会中找到自己的定位。第二，这种定位是要通过不断的创新实现的，创新的模式、创新的目标、创新的运营。第三，凡事都在变革之中，主要是资源的整合以及资源整合与自己有需要的目标进行交换。

　　最后，再次感谢《信息周刊》为我们提供这么一个非常好的机会。来源：新浪科技

2006年11月14日