现代管理学大师彼得。德鲁克在其著名的《卓有成效的管理者》一书中指出，一个有效的企业管理者必须要把握两个要点：其一是善于集中精力和时间来处理问题；其二能够清楚地按事情的轻重缓急顺序，优先处理关键事项。也就是说，有效的管理者应当善于集中时间和精力优先处理最重要的事项。这个道理看起来简单，但是实际上，这是管理者最经常忽略的规律，而企业经营的混乱和管理工作无效率，也往往是由于违反了这两条原则而导致的。真所谓"知易行难"！

　　专注于目标

　　对于大部分企业来说，在自身资源和基础实力有限的时候，企业的发展战略都选择了一体化战略，也就是专注与企业最具优势的技术或目标市场，进行不断的深入的精耕细作，建立起企业本身的核心竞争力，然后在稳健的基础上进行逐步的扩张。这也就是当前所强调的"先做强，后做大"的战略思路。事实上，市场竞争的激烈性和市场资源的稀缺性，也决定了一般企业（除非具有像通用公司那样具有庞大实力的跨国集团）必须走专业化的道路，专注于企业目标，力求在细分市场上成为行业领导者。

　　事实上，在一般大众所不知道的各行各业存在许多市场上的"隐形冠军"，也正是专注和聚焦于企业目标的成果。所谓"隐形冠军"是由德国管理学家赫尔曼。西蒙提出的管理概念，它是指"那些在细分市场当中占有强大市场地位和极高市场份额的企业；它们在行业内很有名气，但对于公众来说却是默默无闻".比如，中国的圣雅伦公司专注于高品质的指甲钳生产，虽然以产量份额来计算市场占有率的话，它连中国前10名也进不了，可是它却是中国乃至世界指甲钳品质最好、价格最贵的生产企业。日本的一家以生产口哨为单一产品的家族企业，近百年的企业发展中只专注于口哨制造，虽然企业的全部员工不到10人，但是该企业在口哨制作上创新了2000多个品种，年销售额达1亿美元。该企业生产的口哨价格一般都在几百美元以上，最贵的可以卖到2000多美元，国际上几乎所有的大型体育比赛裁判都使用该企业生产的口哨。又比如以生产笔为主业的中国贝发集团，2005年它的销售总额高达近11亿元，实现利润6600万元，产品总销量达18.4亿支，年产量已进入世界制笔行业前三位，并且已成为2008年北京奥运会的唯一以生产文具为主的企业赞助商。可是，尽管在行业内有如此显赫的排名，但是经常使用该企业产品的一般大众并不知道中国有如此一家成就辉煌的制笔企业，但这并不影响它专注于自己的目标继续前进。

　　对于这些"行业内有名，公众不知晓"的隐形冠军，赫尔曼。西蒙认为，"它们不仅仅是一群对大众来说比较陌生的、特立独行的企业。实际上，我认为它们应该归入这个世界上最强大的企业之列。它们强大的原因跟隐形不隐形或者出名不出名并没有关系，真正的关键是专注，是聚焦。企业和人一样，要想成为世界级的高手，唯有专注一途".集中优势资源如果说一个有效的企业管理者要善于集中时间和精力处理重要事项，那么，对于一个要取得良好效益的企业来说，它就应当集中企业最具优势的资源，投入到给企业带来最大利益的业务领域方面。因此，彼得。德鲁克认为，有效的企业管理要善于利用管理中的"集中原则"，即集中企业的管理财物资源和人力资源，减去一切无关或效益微薄的庞杂活动，集中优势力量做好关键事情。事实上，这就是管理定律中的"80/20"原则，也就是说，"在很多情况下，一些很小数目的事件——总事件数量的10%或者20%——直接导致了结果的90%，而大部分的事件则对结果只产生很小的影响。"清楚了这一道理，也就明白了为什么要在管理中采取集中原则了。

　　中国在上世纪50-70年代国力虚弱、外部国际封锁等困难重重的环境条件下，仍旧能够成功研发"两弹一星"，到本世纪初又成为世界上第三个将人送上宇宙太空的国家，也正是由于中国集中了大规模的物质资源和投入资金，更关键的是集中了中国最优秀的顶尖科学家们，从而能够取得超出世界想象之外的瞩目成就。中国新兴的民营客车制造商中大客车，在企业靠并购创立之初，为了短期的收益，无论什么样的车型，只要技术可行都接单制造，结果一年只销售1000辆客车的中大却生产了近百种车型，不仅销售利润微薄，更没有形成自己的核心竞争优势。2005年经过战略调整后，中大结合自身技术优势和市场资源，集中于中途客车制造，建立自己的市场竞争优势，很快不仅在2006年企业销售利润翻了一番，同时也树立了中大客车系的在客车业界的品牌。

　　实际上，对于企业来说采取集中管理的原则并不难，困难的就是在于如何认清企业本身的优势在哪里。许多企业在快速发展过程中，对自己的优势资源往往高估，从而盲目地采取了多元化或多样化的道路，结果由于本身资源实力和人才资本的能力不济，导致了企业发展败局。因此，企业在采取集中策略的时候，首先要谨慎地分析评估自己的优势所在，明白企业本能够做什么，不能够做什么，以及是否能将能做好的方面做得更深入、更好，从而形成市场独有的竞争力量。在弄清楚了这一层次的分析后，就要果断的集中资源力量，执着地向战略目标方向推进。二战时期，德国相对于英美联军以及苏联军队的装备上并不具备太大的优势，但是德国的军事指挥官非常明白装甲战车在战场的集中突破优势，并且准确把握了装甲战车机动灵活、快速迂回的先进战术，也即"闪击"战术。而相反，德军的对手们却将装甲战车分散配置，并且非常僵化地将装甲车当作防御武器来使用，丝毫不能发挥其战场上强大攻击火力与快速机动的优势。因此，在战争初期，德军真可谓势如破竹、无往不胜！

　　学会用减法

　　当企业发展到一定规模之后，尤其是到达要转型或管理变革的时候，就会发现企业内部有一些毫无必要、徒耗资源和精力的管理环节需要减去，一些不产生效益却造成企业负担的业务需要剥离，一些并不具备优势的行业领域应该放弃，这就需要学会采用"减"法。为了能够集中企业的资源优势专注于企业目标，企业必须要及时大胆地将不相关的，对企业目标实现不产生促进力的产品或业务进行裁减剥离。但是，到这个阶段企业不是没有壮士断臂的勇气，就是不知道怎样去减，该减去什么。

　　对此，彼得。德鲁克在管理集中原则的要求中指出，企业要想取得效益，"企业管理者的精力应当集中于尽可能少的产品类别上，其他如生产线、服务、顾客、市场、营销渠道、最终用途等等都适用这一原则。那么选择这尽可能少的范围的标准是看是否能够带来最多的收入。企业管理中切忌把精力放在那些消耗了企业主要成本，数量小、利润微薄的产品上。"同样，"企业职员的精力也应当集中于少数几项带来商业效益的活动，而在其他方面的投入则越少越好".因此，"企业必须从其资源配置方式出发，坚决贯彻以此成果为导向的资源配置方式，将最为宝贵的资源尽量地配置到能够产生90%成果的10%事件中去，而尽量减少90%事件所耗费的资源，这样慢慢使10%与90%的比例发生改变，这一改变的同时必然伴随企业效绩的大大提高".联想公司在发展到国内第一的PC机制造商后，经历过一段盲目出击的多元化道路，不仅涉足了与主业相关的互联网业，而且也参与了与主业毫无关系的通讯业、房地产业、乃至金融行业等，这些行业虽然在某个阶段利润丰厚，为集团发展贡献了增长利益。但是由于联想集团本身对这些行业的不熟悉，既缺乏市场基础，也缺乏相应的人才储备，因此一段时间后，这种没有重心的多元化扩张就显出了它的严重弊端。由于企业的资源和人才的分散配置，以及没有市场积累基础与清晰长远的战略规划，多方面出击的业务领域不仅不能够给集团带来效益，反而成为了沉重的负担，但联想集团的管理人员回过头来分析，发现真正为集团产生最大的增值效益、提供支柱性利润来源的仍旧是PC机制造的企业。于是，联想管理层果断决策，逐渐分离与主业不相关的业务和企业，撤出没有优势的行业领域，集中资源和人力开拓PC机的市场领域，走国际化发展的道路，于2005年初成功收购IBM的PC机业务，一举成为世界第三大PC机制造商，联想公司由此也进入世界一流跨国企业行列。

　　事实上，许多著名企业的发展成功也是因为它们在关键的时候采取了减法。比如索尼在上世纪80年代果断撤离对大型计算机的研究开发，尽管在作出这个决定的时候索尼已经投入了进10亿美元的研发费用，但是当索尼认识在这个领域内相对于行业的领导者IBM不具备竞争优势时，就毅然决然地撤离了这个不属于自己的"战场". 有着"成本杀手"之称的卡洛斯。格恩在复兴日产汽车的时候更是大用特用减法，不仅进行大规模的内部机构合并和裁员，而且大刀阔斧地砍掉了与汽车生产的企业和业务，将合作的供应商削减了五分之四多。经过不到三年的以减法为主的企业管理整顿，到2003年日产汽车一举摆脱长达10年的亏损状态，当年盈利达27亿美元。

　　事实上，无论是减法还是加法，其最终目的都是为了集中资源，以利取得对专注目标的实现。正如赫尔曼。西蒙所言，"任何伟大的企业都源于专注"一样，任何企业和个人，只有善于集中其90%的资源和时间，专注于10%的关键目标，才取得辉煌的成就。出处：中国人力资源开发网  作者：窦俊君

2007年03月19日