走出低价陷阱

　　领悟知识产权的秘密武器

　　作者：何晓鹏

　　早期的贝发，代表了典型的中国制造成长轨迹。但在与沃尔玛打交道的过程中，幡然醒悟，在危机到来之前，就逃离了低价、低质的OEM雷区，利润率直逼国际三巨头，因此，对日渐升高的成本具备了极强的抵抗力。

　　进入2007年，对于文具行业来说，原材料涨价来势凶猛，塑料价格在两年内增长了50%，铜的价格仅2007年一年，就上涨了100%以上！但令人惊奇的是，贝发集团有限公司在这场成本危机前，稳如泰山，利润不减反增，从2005年开始，每年利润增长都保持在30%左右。

　　尽管销售额只占全球第8位，但贝发的利润率与行业前两巨头已相差无几，甚至大大超过了行业第三名PILOT，专利研发能力也大大超过国际对手。正是因为能够不断攻克利润高地，成功走出中国制造的低价险情，近年来的高成本压力，在贝发集团内，几乎可以忽略不计。

　　专利卖高价 冲出OEM低价雷区

　　冲出低价的危险生存圈，贝发的第一任老师是沃尔玛。

　　在此之前，贝发和众多中国工厂一样，满世界搜索，一有新产品出来，马上买回样品进行仿制，根本就没研究过这里面有没有知识产权。

　　但事情在1999年发生了变化。当年，贝发在美国洛杉矶设立了销售代表处。6月，贝发接到梦寐以求的沃尔玛通知，邀请他们到总部做推介会。之前，花了整整三个月的时间，贝发把所有产品从质量到包装全部改进。

　　9月，贝发集团总裁邱智铭亲自带着三大箱、300多个货号的产品兴冲冲地和美国的销售代表一起来到阿肯色州班顿维尔市沃尔玛总部。

　　事情的开端令人兴奋不已——沃尔玛本来只给邱智铭45分钟做介绍，结果邱智铭用了将近一个小时的时间来介绍贝发和产品，然后双方又交流了半小时，会议时间大大超过了事先规定的45分钟！贝发优质低价的产品引起了沃尔玛的强烈兴趣，当场就表态要签个大订单。

　　但是，会谈结束后，事情发生了180度的逆转。在沃尔玛拿出的一份知识产权承诺函面前，邱智铭害怕了。协议书的大致内容是：贝发必须保证，所有在沃尔玛销售的产品没有侵犯其他厂商产品的知识产权，否则，将独自承担后果。“说实话，中国产品模仿别人已经形成习惯了，当时我们心中也没底，贝发的产品到底有没有侵犯别人的知识产权。”邱智铭说。托辞回去研究一下，邱智铭最终没签承诺书。

　　第二天回到洛杉矶。早晨起来的第一件事，就是到街上所有的商店里面去看，这一看吓了一大跳：“天啊！几乎贝发所有类型的产品在市场上都能找到，而且人家都写在那里，这些产品有哪些专利。”

　　此次沃尔玛之行，给邱智铭最大的触动就是，中国产品要独自打到欧美市场，必须要有知识产权通行证。

　　回国之后，邱智铭做的第一件事就是，成立研究中心和研发团队。邱智铭给自己下了条死命令，从那一天开始，贝发所有的产品开发必须要有自己的创新。“你可以借鉴人家，但不能照抄，外形上一点点的创新也是创新，可以避免很多麻烦。”到2002年，贝发一共申报了360多项专利，拥有100多项自主知识产权产品。

　　2002年，邱智铭重新来到沃尔玛。他说的第一句话就是：“我们这次带来的所有产品都有自主知识产权,包括发明专利、外观专利……”只这一榔头，贝发就敲开了欧美主流市场。第二年,贝发就拿到了沃尔玛400多万美元订单，并在卖场中使用贝发自己的品牌，这是沃尔玛第一次以这种方式和中国文具厂合作。继沃尔玛之后，众多的欧美零售渠道都对贝发敞开了大门,包括STAPLES、TARGET、OFFICE DEPOT、TESCO等公司。

　　知识产权的投入，让贝发获得了更大的空间，每年，新开发的专利产品在总营收中的比例已占到65%，而与传统产品相比，这些新产品给企业带来了高利润，利润贡献率超过70%。比如，贝发有一种墨水，是与国外机构合作的成果,这种墨水颗粒被降低到纳米级后，彻底解决了堵塞钢笔的问题。从此，贝发的墨水价格高出普通产品很多，但却供不应求。正是众多的专利技术，让贝发的品牌越来越值钱，即使产品平均售价比国内同行高出15%，依然受到众多国际客户的追捧。

　　而在新产品开发上，与全球主要的竞争对手相比，贝发也占尽优势。尽管在全球书写工具零售额中，贝发仅以1.35%的比重排第8位，但和贝发每年新开发100多个产品形成鲜明对比，市场占有率第一名的Sanford只上市了4款新产品，而市占率第二名的BIC，文具类产品的增长率也只有3.9%左右。

　　挖掘新利润 为国际小买家集中采购

　　近年来，随着中国制造的名气越来越大，欧美所有大零售商、制造商都到中国来贴牌，走扁平化路线，直接到工厂订货，依靠量大，把产品价格压得更低，最典型的就是沃尔玛。

　　而这种形式的OEM，对中国大部分企业来说，是成也萧何败也萧何。尽管大订单成就了大批中国企业，但如果一味依赖OEM，一旦成本有点风吹草动，企业就会出现险情——一方面，大买家店大欺行，不同意提价；另一方面，原料和各种成本飞涨，本来就薄的利润一不小心就被压榨成负数。

　　这时，我们必须要转型！跳出制造业，而站在行业的角度，重新定位，这是一个关键！“怎样去卖中国产品，研究这个问题，才是中国企业的出路。”贝发集团总裁邱智铭说。

　　受到沃尔玛扁平化采购的启发，贝发想：可不可以销售也扁平化，把中国的产品直接送到国际客户面前呢？邱智铭设想，将国内有制造优势的文具产品整合在一起，形成一个中国文具供货集团，然后直接服务到国外终端。国际大销售商可以选择我们优秀的企业和工厂为他们OEM，我们也可以联合起来，凭借巨大的产量优势，选择除他以外的一些中小客户，将产品直接送到客户手里，采购双方都减少成本、增加利润。

　　“生意就是客大欺行，行大欺客。我们跟沃尔玛没有议价能力，它的政策我只能执行。但像沃尔玛这样的垄断企业市场份额也只有40%左右，剩下的都是中小企业，我们把中国的制造能力都整合起来，谈判能力也就占了优势。”通过测算，这部分压缩出来的利润空间，毛利率可以达到30%，而传统模式的毛利润只有不到15%。抓住这个盈利空间，足以抵消成本攀升带来的压力，还可以有资金抽出来搞研发、品牌和网络建设。利润就来源于中小客户出价比大客户高。2005年开始思考准备，2006年开始实施，邱智铭计划用三年时间，进行全面的战略转型。

　　第一步，就是从传统的制造企业转化为行业价值链的管理者，在国际市场，邱智铭将贝发定义为贝发中国文具供货集团，既有制造、又有虚拟生产。

　　截至目前，贝发已经聚集了100家中国企业为它做OEM代工，贝发将自己在专利技术上的优势，负责输出技术标准和技术监督，这部分每年创造逾10亿元的营收。同时，用三年的时间，贝发在全世界20多个国家建立了贝发的专区专店，建立可控制的通路。

　　“通过电子商务平台，贝发让国外零售终端可以直接采购更低价的文具，加上门对门的物流体系，让他们坐在家里就能轻松采购，双方利润都增加了。”邱智铭说，贝发在俄罗斯、非洲、中欧等地已成为当地同类中国产品第一的品牌。来源：全球商业经典

2007年10月17日