在戴尔这家世界最大的电脑生产公司之中，企业官员们用AlfredKinsey劳动强度理论去研究自己的组装流水线。戴尔用视频设备将工作小组的每个组装步骤录像下来，然后看有没有多余或者浪费的步骤。戴尔工作流程设计师甚至令一件产品不出现一颗多余的螺丝钉，因为，一颗螺丝钉的出现将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。

    在戴尔，最能干的工人称为“熟练工”，他们的工作步骤将被摄像机录下来，然后供其它工人学习。这套流程非常的严格，但在美国的经济学家，政客都在为美国的制造业前途，中国作为世界工厂地位崛起担忧的时候，戴尔的举动并不是多余的。这种流程有助于建立起一套标准。Needham&Company公司的分析师CharlesR.Wolf说：“当每个人都在热衷于外包的时候，戴尔继续在美国进行生产工作，因为，过去的20年，戴尔已经积累了相当精细的经验，他们知道如何廉价，智能的进行生产。在制造方面，戴尔确实处于21世纪的先进水平。”

    戴尔专门负责制造的官员DickHunter说：“我总是对员工们说，我们在进行成本的赛跑，如果我们在和亚洲等地厂商的成本赛跑钟落败的话，我们自己的安全久会有危险了。”

    自从MichaelDell1984年开设戴尔公司以来，这家公司通过取消中间商，电话或者互联网直销等手段向顾客销售低廉的个人电脑。但戴尔能够继续保持低价电脑市场的一个最主要原因是，戴尔总是想方设法去节省每一分钱。戴尔也许不是我们这个时代的亨利福特，但它一定是高科技行业的沃尔玛。

    10几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，像外壳，主板，英特尔的处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，戴尔48支卡车运输车队就是它的库房。Myhand说：“如果送货的卡车晚来4分钟，那么我们的整个生产线就会停下来等待。”

    从技术角度讲，库存最小化极大的节省了戴尔的成本，这还意味着，当戴尔进行产品型号转型时，他们不需要对旧部件进行消化。
这种模式却给戴尔的供应商带来了巨大的负担，有人将戴尔比成是沃尔玛，虽然它的采购量巨大，但供货商却失去了价格，条件以及送货等商量余地。

    研发是戴尔保持成本的一个途径。戴尔将2%的收入投入研发之中，这一数字远远低于其竞争对手。戴尔创新的重点主要集中在产品如何生产，包装以及如何进行市场营销，而不是在产品本身的改进上面。Rollins说，戴尔的竞争对手花收入的5%到6%在研发上面，但戴尔的研发模式与众不同。来源：世界经理人

2007年12月05日