2006年乐清在黄石经销10个品牌的文具产品，年营业额12万元。“那时我们经销的10个文具品牌基本都没什么竞争力，产品又多又杂，胡乱的陈列摆放，管理很混乱，有些产品积压了几年自己都不知道。”乐清形容当时的状态。

　　后来晨光文具湖北分公司找到乐清，希望与他签独家经销协议，但需承诺一年销售100万元。这个指标让乐清心里很没底。但分公司表示独家经销后，会提供更多的服务和支持，协助他做好分销工作。协议签署后，乐清成立了晨光文具黄石配送中心，开始了从坐商到行商的转变。

　　“以前我们都是等着下边的经销商到店里拿货，彼此之间缺乏交流，也没有服务意识，如今即使再远的地区我们也是开着车上门配送，我们的工作人员还帮助客户做陈列，甚至帮助他们打扫卫生。”乐清不自觉的把自己下边的经销商称作“客户”，服务意识已经相当明确。

　　增强对下游的服务后，乐清的进货管理也明显改善，款式减少了，品类增加了。由于比较重视预估环节，多数时候不会与市场销售有较大偏差，这样库存压力减小了很多，利益得到了保证。

　　乐清告诉《中国经营报》记者，最近两年，他通过一系列的策略，不断的挤压掉其他品牌的市场空间，很多分销商看到销售晨光文具更有保障也逐渐开始只经销晨光的产品。“和其他品牌相比，我们可以上门配送，而且产品更新换代快，还包换，对于滞销的产品可以保证换回来，再卖到其他地区，实在卖不掉就折价处理，这样各级经销商的库存压力几乎就没有了。”

　　乐清形容自己和经销商现在是一种伙伴关系，大家是一个利益的共同体，只有下一级的经销商赚钱了，自己才有钱赚，这个道理虽然谁都明白，但是在执行起来，就容易忽略。“这几年感觉自己成长的也很快，不断的总结工作，勤于思考，再加上每年参加总部的培训，感觉自己像变了一个人。”

　　2008年，乐清的业绩是全年销售226万元，2009年他给自己订的销售目标是450万元，整整比2008年增长一倍。 来源：中国经营报　赵正

2009年05月26日