采访总裁邱智铭是个特别令人感动的过程．四十分钟的时间里，他更多的是站在一个企业家所怀的使命感和责任感的高度，谈及目前中国制造业的现状，特别对于中小企业的出路问题表现出强烈的忧患意识。如何促进行业大合作、联合起来做国际市场的强者是他着力思索并实践的课题。
以出口为主营的中国制造业的问题症结在哪里？出路在哪里？

《东方精英》：贝发作为行业龙头老大，在国际市场上屡创佳绩，请谈谈您对中国文具业的看法。

    邱智铭：这里我要讲到两个现象。其一，一段时间以来，国家领导人吴邦国、贾庆林等曾在各种场合频繁谈到“圆珠笔现象”。即中国制笔业的“四无”（无品牌、无渠道、无核心技术、无价值）状况让部分企业仍然停留在劳动密集型产业阶段。在刚结束的第108届广交会上，王岐山副总理也提到中国圆珠笔现象。对这些存在的问题，政府部门要求制笔龙头企业能够通过技术攻关和产业化，用三年时间给予解决。去年春节前后，国家科技部拨了六千万专项基金主要从墨水、笔头材料和制备技术以及笔头与墨水的匹配三个方面来支持制笔的研发和产业化，贝发牵头了第二课题笔头材料及其制备技术，并主导第一课题里的一个子课题。着力解决文具业的“四无”现状，是当务之急，而文具业的“圆珠笔现象”折射的其实是整个中国制造业。放大一点说，就是整个中国制造业的通病。

    第二个现象是，短短两三年间，企业在遭遇外部瓶颈的情况下，“关并停转”现象非常普遍。据统计，温州企业仅一个月内就关闭了一万六千家，这其中都是中小企业。对于中小企业来讲，现在的情形是，有没有订单都发愁，有了订单也没有多少利润，因为外部压力、成本压力转嫁不出去，想提升价格，但客户不让。因为我们在国际上没什么议价能力。迫于生存压力，许多中小企业只好做出调整，有的关门停产，有的转行做投资。贝发在国际上还有一点议价能力。今年，我们就与所有的客户就产品价格进行了协商，花了近半年的时间，最后的结果是，所有的客户都或多或少地提高了产品的采购价，很大一部分产品的提价率达到百分之十以上。这证明中国企业也是有条件有能力议价的，但现在，大部分企业规模都还太小，在国际市场上很容易被淹没，对客户的影响力还太小。现在，有些大客户已经意识到，如果不跟像贝发这样的领军企业合作，将会是一种损失。从另一方面来讲，是我们大部分企业的经营理念没有得到提升，还不能与国际接轨。虽然中国加入WTO已经很多年了，但企业的处事方式还没有得到根本的改变和提升。不了解国际惯例，议价就无从着手，甚至不知道可以有议价这回事。有的外国公司有时候就是利用你不懂规则来欺负你。比如，明明是外商违约，但很多人都抱着这种心态，认为律师费太贵，到国外打官司难，首先在观念上束缚了自己，有理也不去讲。另外是缺乏这方面的人才。正是由于我们的部分企业缺乏国际化理念，没人才，不懂国际规则，没实力，所以难以在国际上站稳脚跟。很多企业都是有规模没能力，厂房设备都是一流的，但就是缺少这种能力。

    我认为，制造业在目前，两极分化现象将日趋严重，对能够适应市场、快速转型的企业来说，会有更大的空间，所以，我们的制造业必须转变观念，靠原先的以廉价劳动力和机会来取胜的法宝不管用了。

《东方精英》：出路在哪里？

    邱智铭：在严峻的形势下，可以说机遇和挑战并存。出路也非常明显：

    第一，在行业大洗牌的境遇下，要善于抓住机遇大发展。不进则退，不符合发展趋势的企业将自动退出历史舞台。

    第二，出路在于抱团发展，即行业供应链的大合作。我们需要思考的是整个产业链里上中下游企业的合作，要强调竞争与合作关系。分工协作，将成为每个企业的一种发展机会，而不是每家都想做将军，都要创牌，其实单帮单干是不对的，难以行得通的。就像美国的文具品牌，现在也就只有一二十个；意大利的都灵在上世纪六十年代时制笔企业有七百多家，现在剩下的还有十二家，但这十二家企业，家家有特色和核心技术。创牌是一条艰巨之路，并不适合所有的企业。企业应该找到一条符合自身发展的道路，如有的企业，在创业之初，能不能先做做配角呢，能不能依靠大企业的平台，先进行分工协作呢？这样大家才可以共同生存。所以企业抱团发展，在行业内进行有序合作，成为供应链的一分子，是一个出路。

    第三，从无规则向有规则转型。我们应该要有话语权、要有影响力，更应该制定标准与规则。制订规则才是发展的最高层面，包括营销规则，制造规则，产品规则和管理规则。现在我们的企业应该从无规则向有规则转型，一直以来是大客户怎么说我们就去怎么做，但是我们要考虑能不能与他平等地协商规则呢？我认为，中国制造的初创期是学习和执行别人的规则；发展期，是与人协商规则相互共同遵守；将来的成功期，是我们制订规则让别人来遵守。这是文具行业也是制造业的出路所在。

    第四，我们作为龙头企业应该主动去承担一种责任，就是搭建一个行业和供应链的合作平台，分享龙头企业现有的品牌资源、产品资源和渠道资源，做到让资源共享。贝发目前的转型升级，就是做文具供应链综合运营服务，就是搭建平台，敞开胸怀让上中下游的企业都进来合作，向他们开放渠道资源，这样联合起来，我们就成为一个联合舰队，那就强大了，我们不单单是一个笔类制造商，而是一个文具综合供应商。我认为有条件的龙头企业，都应该担负起这一历史使命和责任。在这个供应商平台上，我们不仅可以卖笔，也可以卖其它东西，从而扩大我们的产品和市场边界以及渠道边界。产品边界是“三文”—— 我们的产品是：文具、文体、文化。这个概念里就可以做很多事了。仅办公文具来说，里面除了笔，还能做办公家俱、U盘，甚至手机。这方面成功的例子有美国的斯坦普斯公司，仅二十多年来就做到三百多亿美金，成为五百强企业。研究它的产品我们发现，成功之道就是产品延伸，做“三文”。当然我们在扩大产品边界的同时，也要扩大市场边界，从办公市场到学生市场再到礼品市场；渠道长度方面，服务商、零售商、电子商务都可以延伸进去，从单点经营变成链式经营，形成强大的供应链。如此一放大，作为企业家的使命感就会油然而生。在这里我认为必须提升我们企业家的眼界和境界，鼓励我们从一个生意人变成一个企业家再到行业领袖。一个企业的专注度在哪里，决定了他的高度。拿贝发来说，因为转型升级的调整，我们的使命感就确定了。我们的使命和责任就是做综合供应商，建设平台，促成行业大合作，联合起来做国际市场的强者，让中国文具立足于世界。

《东方精英》：那么由贝发参与组建的“中国文具产业示范区”就是在寻找出路的大形势下应运而生的一种实践？

    邱智铭：对。从前面讲的出路再来看中国制造的区域走向，我认为，中国制造必须从一地向三地转移：沿海发达地区的制造应该向中西部转移，有条件的还可以将制造转移到国外，只有这样的思维才能把中国制造延续下去。中国文具产业示范区正是把文具制造扩展到中西部地区的实践。它以示范区的形式，搭建平台，让众多单个的、与大企业相比毫无竞争力的小企业用发达的区域网络联合起来，其表现的竞争能力，将是一种比所有单个企业竞争力简单叠加起来更具有优势的集群竞争力，如此就非常有希望改善始终停留在制造低端的现状。

    中国文具产业示范区有几大特点：一是定位高，由国家共建的形式来创建，由中国文教体育用品协会、中国制笔协会、安徽省来安县人民政府和贝发集团共同打造。第二，文具供应链的抱团转移，实行联产联销，杜绝无序竞争。第三，功能规划非常完整，工业配套，物流，电子商务，及各项设施配套都非常齐全。其四，多股力量共建，包括相关的政府部门、行业协会、行业内的龙头企业、全国的上百家文具企业、当地上百万返乡创业人员共同参与建设。建造这一示范区的目标是，使它成为未来中国文具制造的先进的样板区，将来要在国际市场上有影响力、有议价能力。对贝发集团来说，也是借此来达成“中国供应链运营服务商”的战略转型。

《东方精英》：最后请谈谈贝发今后在社会公益这方面的打算。

    邱智铭：关于社会公益方面，一开始我们本着一种善心去做的，比如救济洪灾、海啸、台风等，我们也赞助中国女排、奥运会，也捐建希望小学，投资教育，在经历了公益事业的探索后，现在我们主要聚焦在教育和学生这块，并且坚定地把教育慈善事业作为我们企业的愿景之一，每年都会拨出专门的预算。也正基于此，所以我们也有资格把文具上升到文化来说。总体上而言，企业和社会是分不开的，所以我们应该感恩社会，回馈社会。东方精英
 

2012年01月17日