继中国（太原）煤炭交易中心、内蒙古煤炭交易中心相继营业之后，《中国企业报》记者近日获悉，中国文具商品交易中心即将开业投入运营。该交易中心以信息化的电子商务平台为依托，为不同国家和地区的超级大零售商、分销商和企事业单位提供多种业务模式。

　　“实体经济与虚拟经济是相辅相成、密不可分的。在实体经济发展受挫的情况下，通过发展虚拟经济来拉动实体经济的发展是可行的。而且从产业发展的角度来看，实体经济与虚拟经济相结合才能实现做大的价值。当然，脱离实体经济盲目发展物流、金融等产业也是不合适的。”中投顾问高级研究员高博轩向《中国企业报》记者表示，实体经济与虚拟经济应当协调发展。目前国内实体企业在这方面迈的步伐还不够大，因此向服务业延伸是没有问题的，但是要提防步子迈得太大。

　　企业转型

　　上述三家交易中心中，内蒙古煤炭交易中心和中国文具商品交易中心都由企业投资运营，分别是鄂尔多斯中誉资源控股公司和宁波贝发文具有限公司。这两家企业的经营范围由实业扩大到B2B型的服务业，两家企业负责人曾向《中国企业报》记者介绍，意在增加在行业内的话语权，从而实现更多的利润。

　　据内蒙古煤炭交易中心相关负责人介绍，2010年1月，内蒙古自治区高层去东北三省考察，在辽宁参观东北亚煤炭交易中心时受到很大触动，这个地方不产煤却有交易中心，大连本地并没有煤炭资源，却能通过交易中心实现可观的煤炭税收。而对企业而言，通过交易平台可以以低成本获得更多的经销商资源。于是他们决定大力发展交易中心模式，并引入战略投资者中誉控股进行资本重组。

　　而中国文具商品交易中心的起源还要从2008年金融危机说起。

　　“2008年以前的贝发的确取得了辉煌的业绩。”该公司负责人对《中国企业报》记者表示，15年的发展历程逐渐让贝发成为亚洲最大的笔类产品生产基地，拥有全国唯一以企业名称命名的经济实体———贝发中国制笔城，年销售业绩以20%以上的速度增长，实现产量20亿支（套），产值10亿余元。

　　2008年以前，贝发集团主要聚焦于制造，一直以先进的制造技术引领中国文具产业的发展，利用中国劳动力低廉、高效所产生的利润空间，以订单式业务来发展企业。

　　但是，2008年金融危机让以出口加工业为主的沿海制造业受到巨大冲击，面对金融危机带来的需求萎缩、工厂倒闭、就业困难、经济萧条等情况，在宁波文具出口中占有较重要地位的贝发文具因此受到较大冲击。

　　从那时起，贝发集团开始进行全面的战略分析和定位，加速了企业的转型升级步伐，决定向文具供应链运营服务商转型。

　　贝发集团负责人对记者表示，2008年文具市场主要存在几种结构，一是区域性文具连锁机构，它的优势在于已经完成区域网络建设，星星之火已经燎原，面对的挑战是缺乏整合和合作的理念以及全国性的规划、统筹和实施能力、缺行业领袖；二是单一产品龙头制造商，其优势是已经具备一定的资金实力，初步建立起全国性的传统分销网络；挑战是营销转型，如产品经营到品牌运营、无消费者认知的公众品牌；三是国际文具巨头，其优势是强大的资源、系统和背景，有战略、按计划、有步骤地进入中国市场，面对的挑战是适应复杂的中国市场、消费文化的适应，系统地本土化改造。

　　而我国企业目前在成为国际甚至国内龙头企业方面，还有很多路要走，成立交易中心平台，则有利于增加自己在行业内的话语权。这也促使贝发集团开始尝试从单一文具制造商向综合供应链管理服务商的转型升级。

　　国际上也有企业从单纯实体企业转向服务商。如美国斯坦普斯公司通过供应链业务转变身份，对产品线进行了扩张，完成由“卖产品”向“经营服务”的模式更新。

　　国务院发展研究中心产业经济研究部主任钱平凡认为，交易中心有利于盘活各种资源，实现各种资源价值的最大化。钱平凡以苹果手机为例介绍煤炭交易中心的赢利模式，交易中心相当于苹果手机终端，而交易中心后面的物流园、融资渠道就相当于苹果出售服务的后台，交易中心本身作用有限。

　　经营模式

　　内蒙古交易中心的主要盈利方式之一是收取服务算和交易费，收取交易费费率约千分之一。交易费是大头，同时还会收取会员服务费。交易中心相关负责人介绍，这些费用只是从给企业节省的资金中提取一部分。因为企业在交易中心进行交易之后，会节省大量资金。

　　据内蒙古煤炭交易中心介绍，到2013年，预计铁、汽综合可支配运力可达5000万吨以上，集结运力可达5000万吨以上，集结各方运力1.5亿吨以上，运煤过程可实现可视化、规范化管理。可为短缺资金的优秀企业提供500亿元以上的短期融资，解决企业的资金压力。大股东中誉控股正在建设物流园区，投资10亿元，占地1000多亩，在包西铁路上建一个环形铁路。

　　销售企业如果想从交易中心获得贷款，以煤炭作为抵押融资。贷款是以坑口价确定数额，但煤炭运输之后价格增高，因此一旦销售商放弃这批煤，交易中心也可以自己运作，并且凭签订的合同就可以融资。融资直接付给煤矿，而不是给销售商，交易中心不存在风险。

　　而中国文具商品交易中心，以信息化的电子商务平台为依托，采用线下交易、线上交易，国际交易、国内交易，现货交易、远期交易，场内交易、场外交易，现款交易、融资交易，满足不同国家和地区、不同业态、不同客户的需要，管理海量订单，服务于海量客户。

　　该交易中心龙头企业贝发集团的相关负责人对《中国企业报》记者表示，公司与沃尔玛的合作由来已久，但在搭建供应链运营服务平台前，贝发集团只向沃尔玛提供单一的笔类产品，沃尔玛给贝发的订单也仅限于笔类产品。但是自贝发集团搭建供应链运营服务平台后，与沃尔玛的合作发生质的变化。首先，合作范围从只供应一个国家扩展到沃尔玛国际供应商，在产品品类供应上，由单一品类扩展到多品类又发展到全品类。

　　一般而言，这些交易中心多是由一批该行业的龙头企业领衔成立。中投顾问高级研究员高博轩对《中国企业报》记者表示，交易中心的成立往往能够带动产业内商品的交易和流通，减低企业的销售成本。而且不少交易中心属于盈利性企业，投资运营交易中心的企业也能因此而获利。对于企业来说，这些利益是实实在在的，这也是交易中心的建立给企业带来的好处。

　　贝发集团负责人向记者透露，因为这一交易平台的运转，贝发因此变成大供应商。沃尔玛原来从贝发采购量仅1000万美元左右，从2012年开始，沃尔玛（WALMART）不但将订单增加到4000—5000万美元，未来3年，贝发将发展成为WALMART的核心供应商，年业务量将达到1亿美元以上。 发布人： 中国企业报

2012年03月16日