一家名列世界前三，数年前已经敲开“沃尔玛”大门的中国文具生产商，正在国际国内市场渗透着影响力。

　　在贝发（国际）有限公司董事长邱智铭的名片上，“奥运中国印”紧挨着“贝发”的LOGO。对于这位宁波商人来说，能成为“北京2008年奥运会文具独家供应商”，是件很有面子的事情。

　　贝发这“一支笔”，每年出口额1亿多美元，是全国单项品牌产品出口冠军。公司全年可实现利润6600万元人民币。

　　2005年9月，渣打直接投资有限公司投资1660万美元入股贝发，改善了贝发的股东结构，也为其带来了扩张所需的资金。邱智铭透露，海外上市已经排上了公司的日程表，争取在2008年奥运前成功上市。

　　有了“单打冠军”的实力和外资股东的支持，邱智铭的下一步又会怎么走？

　　“借光”北京奥运去年4月3日，贝发集团与北京奥组委签定合作协议，成为2008奥运文具独家供应商。根据协议，贝发集团将为奥运会提供不少于4100万元的文具产品及现金赞助。

　　邱智铭希望,能够借奥运的光，扩大贝发品牌的影响力。从第100届广交会开始，贝发便高调将其奥运系列产品集中展示，引来无数中外客商的关注。

　　贝发产品打入美国、欧洲、非洲、拉美市场，但在国内市场还有很多功课要做。为了振兴在国内的知名度，邱智铭确立了“打造中国文具公众品牌”的目标，计划分步骤提高贝发在国内的知名度，目标是在2010年达到70％的公众知名度。赞助北京奥运会，只是第一步。

　　“搁浅协议”的警示邱智铭在谈到文具产业时，总是反复提及“主流”和“专业”。在他的眼中，像沃尔玛、家乐福等终端连锁机构就是“主流”，而像Staples和OfficeDepot等文具专业连锁就属于专业性销售终端。

　　贝发成立伊始就选择了“国际化”，起初，贝发的产品只针对拉美、非洲等所谓“第三世界国家和地区”

　　的市场。但邱智铭始终怀有“沃尔玛情结”，认为不进入沃尔玛，就算不上国际化。

　　1999年，贝发在美国成立了销售代表处。当年9月，邱智铭带着他的文具样品，来到位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部。

　　听过了邱智铭滔滔不绝的“演讲”，美国人第一个动作是拿出一封协议让他签字。这是一封知识产权承诺函，要求贝发的产品是没有知识产权纠纷的，否则将承担一切可能产生的经济损失和法律责任。邱智铭一下就“懵”了，“那时候对自己的产品从哪里来都不太清楚”，邱智铭承认，贝发此前基本没有自主开发的产品，多是“参考”其他产品。

　　协议搁浅后，邱智铭接连走访了数家沃尔玛门店，“我们推荐给沃尔玛的产品，90％都是美国市场正在销售的。这些产品有美国的、德国的、日韩的，产品包装上都印着有什么专利。

　　”美国之行让邱智铭“很受刺激”，回国后他立刻成立了研发中心，每年投入销售额的5%用于研发技术改造和创新。到了2002年9月，贝发终于拿到了沃尔玛2003年的订单，从而打进国际主流市场，成为中国第一家面向海外采购的文具供应商。

　　“个十百千万”商业模式构想

　　2005年，中国文具行业的零售贸易总额达到3500亿元，邱智铭决定对企业战略转向，大力开发国内市场。“我希望贝发成为中国文具产业价值链和供应链的管理者。”

　　贝发携手奥运的商业模式是经营一个文具产业，打造十个知名品牌，搭建百强企业平台，建设千家连锁分校，整合万家销售终端的所谓“个十百千万”商业模式。

　　而统一的信息化平台———供应链集成管理系统是保证这个庞大的商业系统得以运作的基础。

　　邱智铭告知，今年8月贝发的商业模式开始全面运作，预计到年底就能实现2亿元销售额。“明年做到10亿元销售规模，和贝发宁波工厂的外贸额持平，2010年预计能突破18亿元，占到国内市场的3%。”他心中盘算着。来源：在线国际商报

2007年04月30日