一个曾经只有30多人的小厂，为什么会发展成员工5000多名、年销售收入超10亿元的中国制笔业老大？

    贝发集团总裁邱智铭给出两个字的简单总结：创新。

    在贝发，平均每三天就有一项专利诞生，现在，他们已经有450多个拥有自主知识产权的创新专利。

    邱智铭办公桌上放着一支笔，乍一看，这支金属质地的银灰色圆珠笔除了块头大一点外，和普通的笔没有什么两样。

    “它既是U盘、又可做MP3、还附带8小时录音功能。”邱智铭淡淡地说，因为每天要签大量的文件，所以助手给他配了这样一支笔。

    “每过一段时间，我们就会有更新的产品推出市场，不断创新，拥有自主知识产权。”说这话时，他明显将重音放在了后半句。

    对于贝发而言，没有创新就是死路一条。

    面对圆珠笔漏油的通病

    他们是怎样改进的

    创业初期，邱智铭带着凑来的十几万元开始冲锋陷阵。

    如何能从蚂蚁堆里成为“蚁王”？这是那段时间他考虑最多的一个问题。

    答案是上规模，提高产量。

    “模具和我的文具是有关联的，他能改变我的生产模式，增加产量。”在北仑这个全国模具之乡，找个合作伙伴不是什么难事。不久，邱智铭把工业里用的卧式注塑机引入了自己的文具公司，每个生产班次的产量一下从原来的几千个提高到了十多万个！

    1994年，贝发外销额是600多万美元。到了1996年，这个数字翻到了2600多万美元，是当时上海以“英雄”和“永生”为首的4家上市制笔企业出口额的总和。

    可还没有好好回味胜利的味道，邱智铭又碰到了一个麻烦事。一封加急电报送到了他面前：圆珠笔漏油，接货方要求赔偿4万美元！

    原来，装有贝发产品的轮船，在跨海经过赤道区域时，集装箱里的60多摄氏度高温几乎让所有的贝发笔漏了油。

    其实，漏油是当时国产笔的一个通病。而这个通病很多国外的文具企业早在上世纪60年代就克服了，关键在于他们用上了一种新的油墨添加剂。

    邱智铭马上飞赴美国，最后和那里的一家科研机构

    合作，彻底解决了这个问题。

    从那以后，来贝发下订单的客户成倍增长。而其他文具公司的客户代表，却还在拍胸脯保证漏油是正常现象。

    沃尔玛的一道门槛

    拦住雄心勃勃的贝发

    “变，是逼出来的。”尽管事隔多年，邱智铭提起那件事，仍觉得恍如昨日。

    1999年，贝发在美国成立了销售代表处，想找机会进入还是空白的欧美市场。踌躇满志的邱智铭带上他最得意的样品去拜访沃尔玛总部，在谈好一切订单的合作细节后，美国人的一份协议让他停下了脚步。

    “是一份知识产权承诺函，他们要求进入沃尔玛的贝发产品，没有任何的知识产权纠纷。否则，会申请巨额赔偿。”

    小小的一支笔，模样有点相似也不会扯上侵权这么严重吧？尽管有了心理

    准备，但当邱智铭去美国街头的文具店逛了一圈后，彻底蒙了。

    “我们带去的样品，90%以上都已出现在了美国的各个商店里，产品包装上还印着专利注册号。”

    这意味着，只要贝发的产品在美国市场销售，就成了侵权产品。

    无奈之下，邱智铭没有在承诺函上签字，自然，也就失去了沃尔玛那笔巨大的订单。晚上回到宾馆，他饭也没吃就倒在床上，整晚没有合眼，就想着一句话：没有自己的专利产品，就别想打进高端市场，这就好像是一张通行证。

    怎样才有自主专利？要靠创新，产品创新！邱智铭暗暗下定了决心。

    拿着自主产权的创新产品

    再去一趟沃尔玛

    那趟很受刺激的美国之行后，邱智铭开始了大的动作——成立贝发制笔技术研发中心，每年投入销售额的5%用于研发技术改造和创新。

    不同的意见出现了。

    在规模逐渐扩大急需资金支撑的时候，办一个看上去劳民伤财的研发中心，有人认为是不智之举。

    但不久，这个在行业内破天荒的首家制笔研发机构，让贝发再次在行业内领跑。

    “比如中性墨水笔，就是从研发中心出来的。它后来被列为省市以及国家出口名牌，成了中国制笔行业唯一被列为国家级重点火炬计划的高新技术产品项目。”

    让邱智铭露出笑脸的不止这些，还有实实在在的利润。这种中性墨水笔，给贝发带来的是年创汇2000万美元的回报。

    随后，阀门笔、三角、三色转动笔等一系列拥有自主产权的创新产品，开始一一下线。

    事实证明，邱智铭的想法是对的。

    2002年9月，邱智铭又去了一趟沃尔玛。采购会上，面带微笑的邱智铭在那份知识产权承诺函上签下名字，一举拿下了400多万美元订单，成功打入欧美市场。

    那一次，有在场的供应商评价邱智铭：这个外表儒雅的中国商人，令人敬佩。

    打出奥运牌之后

    还要有不同层次的创新

    在走过产品和技术层面的创新之后，贝发开始了商业模式和盈利模式的创新。他们看重的，是由传统的产品竞争、企业竞争演变成的供应链与供应链之间的竞争。

    2006年，贝发成为2008北京奥运特许生产商、特许零售商以及文具独家供应商。

    邱智铭说，奥运因素的加入，让自己变得更加善于思考。他想利用奥运这个机会，把贝发转型成为一个高效的运营服务商，不再是单纯的制造和出口企业。

    如今，邱智铭的蓝图已经构建。

    比如在看重奥运品牌的家乐福、沃尔玛等国内580多家大型零售超市内开设贝发专柜、重点地区开设旗舰店、与国内最强的物流公司合作打造全国物流网络等等。

    邱智铭给这套自主创新出来的体系一个好听的名字：贝发奥运“蓝海”战略。

    除了战略，不久前英国渣打银行1660万美元风险资本的引入，让邱智铭将海外上市排上了贝发的日程表。

    “正在做上市的构架，公司构架可以满足于美国、中国香港的资本市场，上市时间预期会在明年的这个时候。”邱智铭底气十足。

    奥运战略，是贝发在国内市场发力的开端。来源：都市快报

2008年10月22日