邱智铭：从制笔大鳄到文具服务商

　“去年是大起大落的一年。”贝发集团股份有限公司董事长邱智铭对记者感慨地说。

　　贝发集团是中国最大的制笔企业，传统的销售市场在欧美。全球金融危机面前，贝发集团首当其冲。去年下半年，欧美市场的订单下跌了20%，整个2008年度的出口额下降了10%。 　　但是邱智铭应对沉着。“这是因为我们经过了北京奥运会的演练和准备。”

　　借力奥运

　　2006年，贝发集团成为北京奥运会文具类商品独家供应商，公司开始了品牌经营之路。然而事情并不如想象的那样容易。邱智铭说，以前我们对品牌的认识比较肤浅，以为品牌就是产品的名称，贴个商标就可以了。

　　贝发集团按照以往的惯性思维，在产品上贴了个北京奥运商标就出售，结果市场不认账，产品卖不出去。国际奥委会有关官员也提出了批评，说奥运赞助商不是简单的贴牌生产，要中国企业向雅典、悉尼奥运赞助商学习。

　　“北京奥运会官员把我们找去开会，商讨解决的办法。”邱智铭说，我们才知道北京奥运宣传的是中国文化，要体现人文奥运、科技奥运的精神。

　　邱智铭“脑瓜一下开了窍”，设计并推出了老北京、鸟巢、和谐之旅等系列化的奥运笔，均为精品、限量版，一问世即广受欢迎，很快销售一空。其中和谐之旅笔被国家博物馆收藏，鸟巢笔被奥组委定为礼品，赠送各国贵宾，还获得了奥运会创新奖的最高奖项——红星奖。

　　转型升级

  　然而光有制造还不够。在邱智铭看来，企业有硬、软、巧三种竞争力。

 　“贝发集团现在年产各类笔20亿支，生产线都是从德国、日本、瑞典等国进口的最新设备，硬竞争力已居全球一流水平。”邱智铭说，但我们在营销、渠道、管理等方面的软竞争力不够，中国制笔业的人均年产值为1.5万美元，贝发集团是4万美元，但与发达国家和地区相比，仅为人家的一半。

　　而更为缺乏的是打造产品供应链、整合上下游产业的巧竞争力。巧竞争力用的是智慧而不是资本，是资源互补、强强联手、合作共赢。“这方面贝发集团才刚刚起步，北京奥运会给我们搭建了一个良好的平台。”邱智铭说。

　　贝发集团是北京奥运文具类商品的惟一供应商，需要采购供应120多个品种、300余种规格的各类文具办公用品。文具业是贝发的短腿，怎么办？邱智铭联络了国内8家纸品厂，携手北京奥运物流商，成立了奥运文具现场服务中心，负责文具的物流、配套、保障，较顺利地完成了这项使命。

　　邱智铭说，要成为优秀的服务商，不仅需要优质的产品，还需要品类齐全，服务周密，更需要网络化、信息化的支持。“从制造商到供应商、服务商，这是一个革命性的转变。” 　　

    危中寻机

　　在金融危机的冲击之下，邱智铭正在加快转型的步伐。

　　“以前我们做外贸，一个货柜仅装一种货，货物抵达后，由下家客户拆零、分拣、配送，现在这些活全由我们包了。”邱智铭很自信：“公司按订单把货物搭配好，分送各个店铺，减少了中间环节，提高了终端客户对我们的依赖性。甚至有些国外大采购商将其采购体系与贝发的供应体系直接并轨，双方从客户关系上升到合作伙伴，这都是公司转型升级带来的新气象。” 　
    在当前形势之下，邱智铭谈得更多的是机遇。“目前，国际市场存在三大机遇。一是行业大洗牌，中小文具企业处境困难，陷于关停并转，这就给贝发集团等优势企业带了新客户。二是国际市场触底反弹。去年以来，欧美客户为减少资金压力，降低库存，大量抛货，现在已有部分商品紧缺，急需备货‘补单’。三是国外商家为节省成本，改变采购方式。如大采购商沃尔玛不仅采购我们的笔具，还委托我们采购办公用品、学习用品等文具。”

　　基于当前的形势，邱智铭认为：“2009年，贝发集团比上一年增加10%的出口额应无大碍。”

　　至于长远目标，邱智铭同样显示了他的雄心：“我们将实施‘个十百千万’战略，即将国内有制造优势的文具产品和企业整合起来，打造‘一个产业、十个品牌，百家企业，千家分销和万家终端’的扁平化发展模式，使贝发集团成为全球最大的制笔基地和文具服务商。”来源：生意社

2009年04月22日